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編按：本書作者奧谷孝司曾任職於無印良品，開發出多項熱賣商品；岩井琢磨曾任職於日本第二大廣告公司博報堂DY。它們整理業界案例，如亞馬遜、沃爾瑪、宜得利、lululemon等，說明當今企業不只是通路數位化，而是必須進行以「數位」為前提的商業模式變革，才能在新的數位時代活下來。
以日本國內的案例來看，在新冠疫情之下，有一家與競爭者拉大差距的企業，就是宜得利。由於新冠疫情的緣故，許多人為了要斷捨離或是騰出遠距工作的空間，因此需要更換家具或追加購買。
宜得利搭上這股風潮，一口氣博得廣大顧客的支持。這直接促成了新冠疫情下的業績成長，2020 年 3～5 月期的合併財務報表中，收益增加了兩成；既有店面的銷售額（2020 年 5 月 21 日〜6 月 20 日）與去年相比，也成長了約五成，展現出驚人的成長趨勢。
促成這項成果的背後原因，是宜得利在新冠疫情前就已歷經千錘百鍊的商品、運送能力，以及對數位的活用（資料來源：日本經濟新聞，2020 年 6 月 25 日）。
在新冠疫情中，數位的便利性成了契機，有不少顧客從其他公司轉移到宜得利這邊。有個從筆者的朋友那裡聽來的經驗談，如實地說明了這種情況。
當筆者們針對宜得利的快速成長，在網路上與人交換資訊時，某位朋友發了一篇文。這位朋友的孩子分別是小學生和國中生，夫妻倆都在商場前線工作。
聽說他們因為新冠疫情而被迫在家工作，為了整頓家中並騰出遠距工作的空間，因此需要購買日常用品和家具。
他們之前都是在另一家販售生活雜貨和家具的品牌商店購物，但該商店的大部分店面都是設在大賣場內，由於新冠疫情造成大賣場封閉，無法到店裡採買，於是他們嘗試改去附近一家在路邊展店的宜得利。在店內的體驗，令她對宜得利大為改觀。
為了減少感染病毒的風險，她希望盡可能減少在店內停留的時間，而能夠因應這項需求的，正是宜得利的「到店取貨服務」。
她說：「只要事先在線上提出要求，就能在最近的宜得利店面一樓的服務櫃臺取貨，現場結帳，在店內停留的時間只有短短五分鐘。我愛死這套系統了，後來我又去了三次。」
顧客的成功體驗，會造就後續主動的行為變化。她的變化並未就此結束，她說：「我忽然發現我過去原本只在同一家品牌商店買的廚房用品，現在都改去宜得利買了。像我今天就買了水瓶，要價不到以前的一半，我很滿意，因為宜得利對人們想要改善這種鬱悶生活的現狀，做出了因應。至少我今後應該會改去宜得利購買某些日常用品，這是可以確定的事。」
或許有人會認為「這只是個人的經驗談」，但像她這樣的顧客應該所在多有。宜得利從以前就對反展廳現象（webrooming）和展廳現象（showrooming）＊做出因應，透過在店內掃描商品便能宅配到家的「兩手空空購物」，以及線上購買、店面取貨的 BOPIS，藉由活用數位來強化服務。
這些措施都在新冠疫情下為顧客帶來很大的價值，讓宜得利與競爭對手拉開差距。只要顧客像她一樣，發現「宜得利包含數位在內，都帶給人們絕佳體驗」，就能提高對宜得利的品牌忠誠度，不太容易重回以前的品牌商店了。
＊譯註：展廳現象是指消費者在店內挑選完商品後，再上網購買。反展廳現象則相反，意指消費者在網路上搜尋、研究過商品後，再到實體店購買。
「沒有連結價值」的企業，會從顧客的日常生活中消失
新冠疫情下的破產案例帶給人們的啟示，並非只是「有無數位接觸點的差異，會造成天堂與地獄之分」如此表面上的含意。整個社會的數位轉換正持續進行，顧客處於隨時與企業緊密連結的狀態。
由於新冠疫情，生活上數位轉換的腳步也突然加快；以數位方式與企業保持連結，在日常生活中逐漸具有重要的價值。
說得極端一點，從顧客的立場來看，如果一家企業無法讓人認為有以數位連結的價值，就會被排除在顧客的生活之外。單純只是擁有數位接觸點，已經行不通了。
要擁有面對顧客的企業態度，構築可以時時向顧客提案的商業模式。假如不能強化與顧客間的連結，就很難持續受到顧客的青睞。
在數位革命的大潮流中，能看準顧客的變化、更新自家商業模式的企業，與做不到這點的企業，兩者間的差距今後將會逐漸浮現。
急遽的環境變化，會讓人展開自我防衛的行動，不論是企業或個人都一樣，可說是理所當然的事。但是，企業絕不能採取短期的因應方式，也必須要在革命時期對長期商業模式展開重新評估。
顧客的「日常生活數位轉換」不會停下腳步，這是不可逆的潮流。在這樣的前提下，必須看出其所帶來的最根本變化，進而改變自己。
本文摘自時報文化出版的《2040數位行銷圈客法則：用全新行銷4P與顧客建立連結，讓商品熱賣又長銷》
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