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美國人不服被台灣人管?借鏡世德、國巨「向上管理美國廠」:董事長兩年沒去也OK

提要

美國人不服「下國」管?借鏡世德、國巨:美皮台骨,董事長兩年沒去也OK

台灣企業前進美國設廠,從前期工廠管線配置到人才招募,都比中國和東南亞困難,必須下定決心,找對方法。圖為車燈大廠聯嘉光電的密西根新廠。圖片來源:黃明堂攝
台灣企業前進美國設廠,從前期工廠管線配置到人才招募,都比中國和東南亞困難,必須下定決心,找對方法。圖為車燈大廠聯嘉光電的密西根新廠。圖片來源:黃明堂攝

本文共2268字

天下雜誌 文 許秀惠

要「向上」管理美國廠,比管中國、東南亞更痛苦。專家與先進者提醒,就連看似與美國關係不好的中資企業也很拚,台商除了建置數位總部、在地管理,也一定要修好政治學分。

從西進變成東進,台灣企業首當其衝的就是容易罹患「管理不適症」。

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「你到美國設廠,會碰到各色人種員工,工安、環保、勞動法規……,都跟台灣不一樣,」一位落腳德州已五年的台灣企業主嘆了一口氣,「人生地不熟的世界,缺工最頭痛,管人最難。」

台廠海外經驗,只是中國經驗

勤友光電董事長陳來助任職友達期間,曾是友達海外設廠指揮官,他一語論斷,「台灣企業前往美國的痛苦指數,一定遠高於西進或南進。」

原因之一在於,台灣企業最多的海外營運設廠經驗,其實是中國經驗。過去30年,台灣製造業多往西進,同文同種同時區都是優勢。但是當設廠地點從中國換成美國,一切大不同。

法規問題、產業鏈不完整、社會文化與種族歧視,都是東進美國的痛苦來源。

單是勞動法令,陳來助直言,「在台灣、中國、東南亞趕工加班都是常態,到了歐美,遊戲規則完全不同,台商排班人力、成本完全不同,連HR系統都要全部重新調校。」

再比如,台灣製造業強項之一是彈性高,能夠just in time(即時供貨)滿足客戶。但來到美國想套用時,供應商夠不夠近,願不願意配合,配合的成本、效率能不能達到要求,「都要重起爐灶,重新對接、磨合,」陳來助感嘆。

當初友達遠赴捷克設廠,產線都就緒了,機器開始轉動後發現周邊竟沒有半間紙箱廠。類似的供應鏈不完備,也是許多台商東進的擔憂之一。

還有社會環境,美國大熔爐的社會特色,對習慣同文同種溝通的台灣企業,更是一大考驗。

對於不同州別的勞力素質、不同種族工人民族性的掌握,都是管理成本,若是誤判,代價往往不小。

例如一家台灣關鍵零組件廠商,原被美國客戶要求到美國設廠,經過評估之後,落腳墨西哥,並把中國整套生產眉角複製過去。沒想到生產效率、良率就是不如中國廠,負責人為此把墨西哥幹部帶到中國受訓,結果回去不久,就被挖角。

「上國」不服氣「下國」來管

政大企管系特聘教授黃國峯,則點出另一個微妙的心理因素。

台灣製造業過去首重製造成本與生產效率,過往設廠多往「下國」走,也就是去開發中國家,管理經驗侷限在「下國」為主。

但進入「上國」已開發國家,台灣企業就缺少跨國、多國營運管理經驗,黃國峯觀察,「台灣企業董事會少有不同國籍董事共事的經驗。」

「台灣有國際級企業,但沒有國際級管理,」一位歐美都有生產據點的傳產企業主一語道破。

他舉2005年明基併購西門子手機部門,隔年就認賠告終為例,除了誤判併購效益,兩邊的手機研發人才對立衝突,西門子人員集體辭職也是重傷害。

種種難題,要如何克服?

首先要下定決心。前台大機械系教授邱文祥,曾任通用傳統小型車、電動車開發總工程師,有25年通用經驗。在他眼裡,東進美國是台灣一次大好機會。

他觀察,即使中美關係緊繃,這幾年中資企業依舊積極到美國、歐洲設廠,不少技術成分高的中資企業,藝高膽大地直接找美國車廠談生意。台灣企業抱怨的問題,他們一樣會碰到,也不約而同透過導入智慧製造來協助管理,克服勞工短缺的問題。

數位總部、分層在地管理

在邱文祥看來,中資企業積極升級,台灣應該具備戰略思維,趁機吸收美國的養分與優勢,將美國人才為我所用,建立多國籍的人才管理經驗,並進行技術提升,藉由東進壯大企業競爭力。

陳來助則認為,企業建立數位管理總部,可以實務上解決許多國際化管理的難題。生產、行銷、人事、研發與財務管理都納入資訊系統,雖然需要大量數字的整合和運算,複雜度很高,但「可做到即時決策。」

至於,下國如何管理上國?黃國峯建議向成功的併購案取經。台灣不乏成功併購歐美企業的案例,多數併購方都採低調入主姿態,維持「美皮台骨」,輔以「以夷制夷」的在地化管理,避免發生異國文化的管理衝突,先站穩第一步。

精密金屬扣件廠世德收購歐洲百年大廠Max Mothes GmbH(MMG)後,一舉把德國雙B、豐田、福斯訂單收入囊中,穩居世界車廠一階供應商,董事長陳光裕併購後繼續任用原來的德國總經理,充分授權建立彼此互信關係,疫情爆發以來,陳光裕甚至足足兩年未曾踏上德國。

近5年出手完成10件併購案的國巨,併購對象涵蓋美商、法商、日商、荷商,藉此躍為全球前3大被動元件廠。

董事長陳泰銘每次併購之後,花最多心思在與原經營團隊交心。他認為,管理國際兵團時,「動之以情,曉之以理,授之以信」是基本原則。內部溝通時,他不講併購而稱結盟,以避免讓被併購一方的員工覺得不舒服。

國際管理要練,政治學也必修

這一波台灣製造業赴美,以美國政府推動的策略產業——電動車、半導體為大宗。美台商會會長韓儒伯提醒,台灣企業將必須開始學習參與政治,在公司內部設立政府關係和事務部門

「過去台灣企業傾向不參與政治和政策,那些日子已經過去,」韓儒伯斬釘截鐵地說,台灣企業需要新思維,有參與和了解政策事務的人才與編制,才能對政府或政策產生影響。

像是台積電啟動美國設廠投資後,便在華盛頓特區成立辦公室。韓儒伯認為,接下來還會有更多台灣公司跟進,補上一堂政府關係課。

看來,台灣企業東進美國,有很多國際管理學分待修。

※本文由天下雜誌授權報導,未經同意禁止轉載

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