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「以前大家說和碩像廣達,這幾年卻像鴻海」和碩雙CEO亮相,童子賢在想什麼?

提要

「以前大家說和碩像廣達,這幾年變得愈來愈像鴻海」和碩雙CEO終於亮相,童子賢在想什麼?

攝影/唐紹航
攝影/唐紹航

本文共2914字

今周刊 撰文‧侯良儒

和碩董事長童子賢「喬」了近兩個月、版本至少變動過3次的人事案,為何是這家營收破兆的電子組裝大廠,走出愈來愈「鴻海化」的關鍵決策?

科技業流傳了兩個多月、iPhone第二大組裝廠和碩的新任執行長,終於在8月11日揭曉。當天下午,一封由董事長童子賢署名,同時發給集團內員工、供應商、媒體的公開信,揭示這家營收破兆的企業,未來,也將走向雙執行長制。

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巧合的是,2018年年底,最早由童子賢參與創辦、後來與其分家的華碩,也宣布由許先越、胡書賓擔任共同執行長,接手自從2008年華碩與和碩「雙碩」分家後,由沈振來執掌了10年的執行長棒子。

為什麼早在2016年就已進行過一次執行長交接的和碩,會選擇與華碩一樣的雙執行長制?這兩個新的執行長到底是誰?這樁人事案又將如何牽動未來的和碩?

也許,先了解這兩位新任執行長,就能嗅出其他問題的端倪。

鄧國彥、鄭光志

一路追隨童子賢至今

和碩這兩位新執行長,一位叫鄧國彥,另一位叫鄭光志,兩人都是從老華碩時代、也就是雙碩未分家前,就一路追隨童子賢。如果合併他們在華碩的年資,前者年資達27年,後者更達29年。

鄧國彥先前是和碩第五事業處、內部簡稱BU5的總經理,這個部門的產品是筆電、桌機與消費性電子,對應的最大客戶就是微軟(Microsoft)。事實上,微軟從2012年推出首款Surface系列筆電後,和碩就一路為它代工至今,過去8年來,微軟對和碩的營收占比,也是僅次於蘋果的第二大客戶。

「Johnson(鄧的英文名)以前就是在負責Dell、HP這些大客戶。」一名和碩基層主管說,「他的業務能力、生意手腕不錯,這幾年把微軟的生意維持得很好。」

相對於鄧國彥的業務能力出眾,鄭光志則給人一種較為「研發咖」的印象。淡江大學資訊工程所畢業的他,在和碩曾是研發中心的負責人,也歷練過負責華碩筆電代工的第一事業群、專司網通產品的第六事業群。去年起,他接手和碩子公司、網通設備廠「海華」科技總經理一職。

不過,鄭光志並非是那種書呆子型、成天埋首在實驗室的人。一名和碩高階主管形容:「Gary(鄭的英文名)平常是騎重型機車、戴手鍊、穿皮衣、一身勁裝進公司的人,不是一般人想像的工程師,很風騷的。」

一個,是業務能力強,操盤和碩第二大客戶、也是最大筆電客戶的微軟;另一個,是擅長帶領研發團隊,開發像是AR(擴增實境)眼鏡的未來型產品。

「很明顯,童先生安排雙CEO(執行長)的想法是:一個穩住本業,另一個負責更未來、更advance(前瞻)的產品與產業。」一名和碩集團高階經理人分析,「畢竟,和碩這一艘大船,現在是處於一個必須轉型、突破瓶頸的階段。」

這位經理人口中的「瓶頸」,其實與童子賢這樁煞費苦心的人事安排,彼此存在緊密關係。

「這幾年和碩最大的瓶頸,就是它在iPhone訂單被瓜分掉的同時,卻一直沒有找到更新、更有未來性的客戶補上(失去的業績)。」一名產業分析師說。而這點,從該公司的財務數字,也可以得到佐證。

回顧過去4年,和碩在2018年至2020年,年營收都在1兆3千億元到1兆4千億元之間遊走,到了2021年,則是衰退到一兆兩千多億元。而它的最大競爭對手鴻海,同期間的營收增加7千多億元,換算成長率約13%。

iPhone組裝代工遭瓜分

轉型在即、瓶頸也要突破

營收不進反退,主要原因就是競爭者的增加,尤其占營收超過5成的iPhone組裝訂單,在蘋果近年陸續導入緯創、立訊等組裝商之後,分食了和碩的訂單量,「立訊在2022年的iPhone出貨量將顯著成長到3千至3千5百萬支,並在2023年超越和碩。」資深蘋果分析師郭明錤預估。

不過,令和碩投資人欣慰的是,該公司近年獲利並沒有因營收衰退而下滑:2021年,稅後淨利達205.5億元,為近6年新高,「這件事情,就是前執行長廖賜政的功勞,他非常擅長幫公司擠出獲利。」一名和碩子公司的人士說。

只是,業績集中在為蘋果代工製造、用擰毛巾精神榨出獲利,加上近年30多歲的中生代RD(研發工程師)不斷流失,在另一批和碩人的眼中,「以前大家都說和碩設計能力強、比較像廣達,但這幾年,似乎變得愈來愈『鴻海』…。」

這些問題,童子賢自然看在眼裡,據了解,為了讓和碩「大船」轉身,他在過去兩個月,不斷穿梭和碩的資深員工之間,多方懇談可能的接班人選,這段期間,至少思考過3組名單。

究竟該一個人扛,還是兩個人共同承擔?面對這道大哉問,童子賢最終選擇了後者。對於這個結果,和碩員工普遍是用「穩中求勝」、「四平八穩」等評語,看待雙執行長制,以及兩位雙執行長人選。

「台灣科技大廠創辦人都是身經百戰,很多經驗歷練無法複製,重大決策過去也都是創辦人自己下判斷,專業經理人通常只是『執行』居多。」出身電子五哥的研究機構以賽亞調研執行長曾盟斌指出,「雙執行長制,一方面是提升決策以及思惟能力,一方面算是分散單一接班的風險。」

放權讓經理人歷練

子公司營運不多過問

其實,選擇雙執行長這種象徵「集體領導」的架構,也頗符合童子賢經營企業的思惟,不少和碩人更認為,這或許跟他創業之初的情況有極大關聯。

1989年由童子賢創辦的華碩,其實是他與三位在宏碁上班時的好同事:廖敏雄、徐世昌、謝偉琦一起成立的主機板公司。當年,這4位不到30歲的年輕人,在研發、銷售、生產、營運4人各司其職,像現在華碩的副董事長徐世昌,當年就是在內部帶領研發團隊。

因此,這種講求分工、眾志成城的思惟,早就刻畫在童子賢經營企業的DNA裡,而這也是為什麼他在6年前、60歲還不到的年紀,就陸續把和碩集團子公司的董座大位,如景碩、晶碩、鎧勝,「讓」給集團裡的專業經理人歷練。

「其實童先生的思惟一直都是『不在其位、不謀其政』,成事不必在某一個人,所以他很少干涉子公司的營運,也很願意放權。」一名和碩子公司董事說,「從他跟同事開會就看得出來,他通常很少話,會把時間跟舞台留給專業經理人。」

而與他站在天秤另一端的,或許就是凡事事必躬親的鴻海創辦人郭台銘。

當年,郭台銘憑一人之力創辦鴻海,早年無論業務、生產、採購、跑銀行,全部由他一手包辦,這種凡事不假他人的精神,也形成往後40多年,鴻海一人「說了算」的公司文化。

不過,2019年郭台銘決定選總統,「意外」促成鴻海的交班後,過去3年來,接手董事長與總經理之位的劉揚偉,靠著電動車等題材,帶動鴻海的本益比達到11至12倍,反觀和碩僅8倍出頭,雙方股價更有近乎一倍的差距。

穩住本業,並擁抱更具未來的產品,回歸設計而非製造本位,是和碩未來的課題。祭出雙執行長制的童子賢,未來能否扭轉和碩的業績,以及資本市場對該公司的評價,未來3年,應該就會有一個初步的答案。

※本文由今周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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