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統一買下台灣家樂福!從食品製造龍頭到零售版圖霸主,羅智先有「不能輸」的壓力

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從台灣食品製造龍頭到零售版圖霸主 頂雙冠王光環 羅智先有不能輸的壓力

統一集團董事長羅智先出手通吃台灣家樂福股權,持續擴大影響力。(圖/攝影組)
統一集團董事長羅智先出手通吃台灣家樂福股權,持續擴大影響力。(圖/攝影組)

本文共1635字

財訊雙週刊 文/林苑卿

統一買下台灣家樂福,著眼於更長遠的戰略思維,是為了擴大包括實體與電商的零售版圖;但在明年正式完成收購之後,隨即也將面臨3大挑戰。

根據《財訊》報導,統一企業、統一超回購台灣家樂福持股,完成交易後,分別持有70%、30%股份,並取得全台340間門市經營權,包括68家量販店、272家超市與頂級超市;另有129家商場、家樂福商標使用權、部分量販店及物流中心的自有土地與資產,於2023年中將完成交割。

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多年來,統一企業董事長羅智先積極與外資溝通時,都會強調一件事:「統一集團是全球少數企業能在一個市場,同時稱霸食品製造和零售通路的集團。」若是從這個角度來看,統一集團買下家樂福可說是必然的結果,尤其,當OMO(線上線下整合)已成趨勢,統一集團最重要的工作,就是挾著規模優勢,持續擴大在整體零售市場的影響力。

迫切的動機 虛實都要規模

《財訊》報導指出,根據經濟部統計處資料,2021年網路銷售占整體零售營業額10.8%,年增率24.5%,優於整體零售業營收年增率的3.3%;雖然年增率高,但占比偏低。關鍵在於政府的統計方式,是將便利商店、量販店、百貨和網路銷售等項目依公司別分開;但事實上,消費者的採購行為早就已經OMO,例如在康是美網購App下訂單,可以選擇在鄰近的統一超商取貨付款;在全聯電商App採購之後,也可以自己到附近的全聯實體店家取貨。

「零售業態的競爭界線已經愈來愈模糊,因此競爭重點是如何擴大在整體零售市場的占比,不論是要做電商還是實體通路,規模都非常重要。」業內人士分析。

當然,《財訊》分析,要擴大版圖,實體通路要快速擴張不易,但電商卻可以海闊天空。「台灣前10大零售排行中,已有3家電商,而且光是momo(富邦媒體科技)一家就超過800億元,所以這對所有零售巨頭來講,大概會感覺到很大的威脅。」被稱為「數位開店軍火商」的91APP董事長何英圻的一席話,點出近期全聯與統一先後大動作購併大潤發、家樂福背後更迫切的動機—優化OMO,挾著規模擴大在整體零售市場的版圖。

安侯建業數位長賴偉晏認為,「收購背後的綜效,就是顧客接觸的點變多了,以統一集團為例,整併家樂福之後,全台就有超過7000家營業據點(包含康是美),等於全台灣的顧客很容易就可以接觸到這些品牌。」除了接觸消費者的實體通路變多之外,未來這龐大的顧客數據可以做到更細膩的會員分析。

「如今零售巨頭都已拿到電支的執照,無論線上或線下,使用電支就必須認證身分,可以掌握顧客資料;同時也追溯消費者購物的歷程,進行大數據分析,優化OMO。」財團法人商業發展研究院經營模式創新研究所副所長李世珍指出。此外,賴偉晏也認為,零售巨頭掌握的電支執照宛如「小銀行」,也為OMO的發展增添想像空間。

供應鏈管理 統一的大難題

根據《財訊》報導,無庸置疑的是,統一併購家樂福帶來新的機會點,但也伴隨更大的挑戰。挑戰一,供應鏈管理的天壤之別。「台灣做得最好的電商有800萬個SKU(品項數),但我最近才把統一超的SKU縮減達700多個,所以800萬個SKU對我們來講是天文數字。」近期,羅智先在記者會上直言,這是統一超必須打造一級物流園區背後的主因。

挑戰2:虛實融合。零售巨頭可以經營如此大的規模,背後不可或缺的就是強大的IT技術與團隊;可是要經營電商不能只靠IT,還要有物聯網技術,也就是經營的領域要從原本企業內部的封閉系統,擴大至互聯網的開放空間。兩種模式的考驗與難度是完全不一樣的,舉例而言,資安就會是一個棘手的課題。

挑戰3:差異化。未來,零售通路的銷售模式將朝向個人為中心。「未來應該是以深度零售為核心,為顧客創造個人化體驗,才能增加顧客對品牌情感上的連結度。」賴偉晏認為,零售商為塑造差異化,臉部辨識、情緒解析、演算分析等零售科技,在未來都將成為關鍵技術。

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