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接下沒email、沒KPI的家業 廢家電廠二代拚成中霸天

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我與商周》惠嘉電董事長林雍偉 接下沒email、沒KPI的家業 廢家電廠二代拚成中霸天

 惠嘉電董事長林雍偉(駱裕隆)
惠嘉電董事長林雍偉(駱裕隆)

本文共1660字

商業周刊 文 康育萍

循環經濟當道,但你有想過,廢棄的電腦、電視、冰箱……,最後都去了哪裡嗎?

走進位於台中水美工業區的惠嘉電實業,廠區裡成堆的廢家電,經過分類、清洗、拆卸、再處理流程,變成可再利用的材料,光一天就能處理上千台廢棄電冰箱,成為中部第一大廢家電回收處理廠。

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因父親一句話轉身接班

毫無考核制度,事業難突破

「我們永遠要去想,怎麼讓這些廢棄物的價值再高一點,還能不能做其他使用?」惠嘉電董事長林雍偉說。4月中,惠嘉電宣布投入逾10億元,在彰濱工業區蓋新廠,進一步擴大再生塑料處理產能。

41歲、曾任麥肯錫分析師的林雍偉,為何會跨入廢棄物處理業?

台大畢業,待過諾基亞、麥肯錫國際級企業,林雍偉原先想一圓出國念書的夢,沒想到,10年前父親的一句話,改變了他的人生,「他(父親)說:『不然你先回來幫忙。』結果我頭就這樣洗下去了……。」

少年頭家剛上任,挑戰卻接連而來。

林雍偉回憶,2013年左右,主要靠政府補貼、過去「很好賺」的處理業因新業者加入,競爭日益激烈,公司卻跟不上時代改變,「那時候我們公司沒有人用email,更不用說管理制度,一直都是比較舊的思維。」

像企業常見的績效考核,惠嘉電也欠缺制度化管理方式,久而久之拖累營運效率,讓他一接班就沒有蜜月期,設法從最根本的組織制度改起。

為了加強管理力度,林雍偉把公司分為4大事業體系,事業體採利潤中心制,自負盈虧,改變原本吃大鍋飯的分配方式,先讓公司運作上軌道,再找出創新的可能。

「環保產業很容易有一種迷思,我們要合法合規,這沒錯,但往往被綁住,很多框架突破不了,」年輕沒包袱,他看不慣產業慣習,認為與其靠政府,更該靠自己,盡可能提升廢棄物的再利用價值。

例如,同樣是廢塑膠,惠嘉電卻額外投入研發、認證,開發新配方和技術,把它變成更細緻、可再利用的塑膠粒,價格就比原本的塑膠片高出3成到5成。

先弄清方向,員工才好做

更幫主管報名課程,拚升級

但當事業越做越大,如何讓團隊跟上公司步伐、一起成長,成為他眼前最大難題。

「到底我們的使命是什麼?我給部門每個人的目標,跟公司的使命有沒有串聯?」但企業訂願景和使命,有什麼難?林雍偉坦承,過去他也認為,這不過是老闆說說的「口號」,員工根本不會記得,自從上了商周CEO學院的「經營3學」、「變革管理」課程後,才明白,唯有領導者先搞清楚方向,團隊才知道要往哪走。

「沒去上課,以前不會有這些想法!」他提起課堂上提到「願景方程式」:企業願景=用(產品和服務)做到(事)實現(價值),對比原本的願景發現,不僅概念模糊,無法展開成具體執行目標,員工當然不知道怎麼遵循、落實到日常工作中。

因此,他把惠嘉電的願景改成「為人類打造零廢棄全循環的宜居環境」,使命則是「用專業、全方位的資源循環再生服務,成為客戶永續發展的最佳夥伴」,接著列出誠信、創新、敏捷、人本4大經營理念與企業文化,並在4月底對經營團隊說明,往下制定明確、可量化衡量的KPI。

「不花成本培養人才,就不要怪說找不到人才,」為了建立與經營團隊間的共同語言,林雍偉還幫8位一級主管報名商周的幹訓班,經過4天課程,透過理論與實際案例,培養領導與管理能力。

「看老闆一直在進步,我也要跟上他的腳步,」惠嘉電管理處副總經理董翠菁說,一級主管平常工作忙,沒空進修,但看見董事長不斷提升自己,也激發她的學習動力,不只當個管理者,更練習從領導者的角度看事情。

像是,如何建立系統性思考的能力,課堂上便教大家「看問題的5大層次」,一層層拆解問題,避免見樹不見林,「更重要是隨時提醒自己,把觀念、工具拿來用,不然學了真的會忘記。」

10年前意外接班,一路走來,林雍偉深知,雖然身處傳統產業,但改變要成真,只有自己往前衝,還不夠,關鍵是團隊能否跟上一起走。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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