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差點收攤的老紙廠 華紙拚5年靠一個低碳杯翻身

提要

華紙挺過轉型黑暗期,把「以紙代塑」變好生意 差點收攤的老紙廠 拚5年靠一個低碳杯翻身

(取自華紙官網)
(取自華紙官網)

本文共2718字

商業周刊 文 管婺媛

當市場趨勢告訴你,你所屬的產業,即將如夕陽西下,你會認賠殺出,想辦法把公司收了;還是,你會放手一搏,另闢生路?

中華紙漿,這家成立近一甲子的老造紙廠,選擇了後者。他們花了5年全力研發不含任何塑膠的食安級用紙、投注至少30億元做組織與產品改造、連續2年虧損,終於,在去年轉虧為盈。

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但,故事的一開始,他們差點要走向第一條路。

「我接任(董事長)第一天,就告訴董事會,這事業應該收掉了,」現任華紙董事長黃鯤雄在2013年6月接任現職時,走訪美國造紙業,探勘產業前景,最後歸納出的結論是:這是一個產能過剩、太擁擠的紅海市場。

3C普及,用紙需求降

董座想收攤,老員工不想撤

因為少子化、3C產品出現,讓當時以文化用紙為主要業務的華紙營收迅速下滑,外加紙漿進口零關稅,導致華紙毛利也下降。以台灣文化用紙產量為例,從2011年至2020年間,銷售量節節敗退,從69萬公噸,落至37萬6千公噸,近乎腰斬。

沒想到,黃鯤雄走訪國際市場做出的專業建議,卻在董事會上被大股東何壽川打了回票,對方認為事業可以繼續做。

隔天,黃鯤雄立刻殺到華紙花蓮廠,召集主管與談,也得到一樣的答案;他半信半疑,以為是主管們不想變動,接著他再到台東廠、高雄久堂廠,改與基層員工座談,答案依舊,「我發現員工對這產業仍然充滿熱情,大家都不肯撤退,我只好改變我自己,去了解這產業出路。」

只是,當時的路在哪裡,他們還不知道。

但在過渡時期,他們找到暫時的解方——標籤紙,包括手機、3C產品、酒標等各式產品的標籤,成了華紙彌補文化用紙營收缺口的來源,同時支撐著其他各種特殊紙類產品摸索新路,「我們還有專門給光電面板用的豐光紙、醫療用紙、熱昇華轉印紙,發展各種特殊紙類⋯⋯,」華紙特紙部業務處經理簡幸玲說。

即便華紙在競爭者眾的標籤紙市場中,已做到產能、市占全球前3大,但旗下所屬的3個紙廠,仍有2個在虧損中。

直到2015年的聯合國氣候變化大會(COP21),當全球都在談沒有完善塑膠回收系統、塑膠品過剩所造成的環境與碳排問題時,造紙產業反倒從中見到曙光。

賠錢還要買新廠

願景+謹慎戰略說服股東

「以紙代塑」,全力衝刺開發不含任何塑膠的食安級用紙,這是華紙當時確立的突圍之路。

但,這代表公司要調配資源在新品開發,並從舊有的產品結構中轉型。甚至,要說服董事會與股東們,為新技術、新設備埋單投資。

當時,台灣並沒有快速接軌上歐洲減塑低碳趨勢;相關的商機,可以在歐美市場嗅到,但在台灣還看不見明顯的蛛絲馬跡。當時歐美眾多品牌通路,選擇以紙替代塑膠外包裝,但是鮮少有人把可以完全回收的食品用紙做為主要生產項目,因為規範嚴、認證時間長、門檻高。

然而,門檻高,也成為了華紙決定力攻它的原因。因為,一旦你成功跨入,原本的高門檻,也可能成為抵禦競爭者的護城河。

只是,這個成本並不低。

為了打造這個產品產線,華紙斥資20億買下觀音廠;同一時間,原本的花蓮、台東、久堂廠,也要做量產測試,因為量夠多,才能測出瑕疵。

「光是一天一條線停機(編按:指停掉原本的產品線)做測試的損失,是2百萬元,如果1年20次,就是4千萬元⋯⋯,這只是1條線,我們是3個廠同時在生產不同厚薄度的紙杯,」黃鯤雄掐指計算。

單單測試1個非塑食安級紙杯是否可以成功上市,他們就花了5年的時間;投資新廠、創設研發中心,更讓公司的負債比率,從2012年的29%,攀升到48%。

「大股東雖然說不管,但看到數字還是會緊張啊;財務長也是一直來問,這產品什麼時候會好?」他自嘲,每年股東會上,他都要深深的跟股東們彎腰一鞠躬,感謝股東們的體諒與包容。

這是企業轉型變革時,最大的難題:既要面對茫茫前路,找出讓公司轉型的殺手級商模或產品,同一時間,還得說服利益相關人等,耐心捱過財務的黑暗期。

研究變革管理的大師、哈佛大學商學院教授科特(John Kotter)指出,變革8步驟中,其中之一重點,就是要「制定並提出願景與戰略性計畫」。因為,願景與戰略計畫,同等重要。

首先,華紙決定力攻非塑食安用紙,是經過一套謹慎的「新產品開發流程(NPI)」制度,有系統的評估員工們提出的一籮筐「新點子」後,去蕪存菁歸納出的戰略計畫。

所謂新品開發流程,就是企業透過資源盤點、市場調查、聆聽顧客需求等方法,發想新點子,進而去評估它的市場潛力,途中設定檢查指標,做資源輕重的配置。

以華紙為例,零碳、減塑,是願景,也是市場趨勢,商機無窮,但在此大方向下,公司要如何配置有限的資源,集中火力開發戰略性新品?

這背後,需要的是團隊盤點資源,做出取捨與收斂。

「比如熱昇華轉印紙(環保染印)、光電、皮革用紙,我們原本也自己生產,後來轉作代理,因為他們的量太小,我們自己生產不符合經濟效益,不如與其他人合作,」黃鯤雄解釋。

而確認要力攻非塑食安級用紙,他們也以「R-W-W原則」再三自問與確認:「這是真實存在(Real)的市場與可生產的產品嗎?」「我們能贏(Win)嗎?」「這個值得(Worth)做嗎?具有戰略意義嗎?」

資訊透明化,形塑紀律

促使員工全員參與和監督

在願景與戰略計畫後,是有紀律的執行。因而,謹守財務紅線,並讓所有資訊透明化,是重點。

「其實股東不怕你變壞,而是怕你掩飾;變壞,他隨時可以賣掉股票,但你掩飾,他根本不知道是好是壞!」黃鯤雄認為,促成透明化的基礎工程,是打造團隊的「數位神經」。

走進華紙總部,牆上10幾面的看板,員工來去,隨時看得到所有數據,記錄著工廠排水數據、送貨收款、交貨是否如期等。

「1家企業在做改變時,不是無限上綱的,紀律是很重要的,所以數位化很重要,資訊讓所有人都可以看得見,」他說,下一步,公司要打造的是即時碳排量的數據看板。

而透明化的好處,一是全員監督,另一個是促使全體員工共同參與。

當員工可以監督,有參與權,就會有感,願意一起投入;組織再透過教育訓練,讓這些透明的數據產生意義與工作連結,「隨便問1個同事,1噸的紙可以固多少碳?1.4噸碳,每個人都答得出來!」簡幸玲說。

固碳,未來也是華紙重要的資產。目前他們在兩岸造林面積達3萬公頃,位在廣東的林地,是全中國第一個取得國際最具權威、FSC森林認證的林地。

造紙產業曾被視為全球最耗能耗水的污染產業之一,但如今,減碳這趨勢,正推著1家不服輸的老造紙公司全力轉型,從夕陽等到曙光。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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