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獨家專訪微風廖鎮漢 揭後疫情時代百貨業風貌

2020-06-04 21:29經濟日報 記者何秀玲

微風董事長廖鎮漢。 本報系資料庫
微風董事長廖鎮漢。 本報系資料庫

微風董事長廖鎮漢2016年後低調行事,幾乎不接受專訪,本次接受本報獨家專訪,談到後疫情時代商場管理和餐飲的改變。他表示,今年採用三大策略調整體質,加速自有餐飲進駐、提高新店櫃周轉率,讓微風能有健全體質,以迎接百貨新時代。另外,微風大型活動勢必減少,但會轉向小型且以密集活動方式執行。

以下為廖鎮漢的專訪紀要:

問:董事長認為,進入後疫情時代,微風將會如何調整體質,因應消費習慣的改變?

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答:疫情對餐飲業的洗牌影響,我們將加速微風自有餐飲品牌的進駐,像是魂麵、湯布院、丸壽司、ROSMARINO、上海小館、究牛、究濃老饕牛肉麵、究醬純釀鐵板燒等。

微風也會讓具規模且力行標準作業流程的餐飲品牌快速拓展,這些品牌都有規劃中央廚房,可讓餐點品質都可標準及模組化;在控管上,讓菜色品質統一、減低耗損,就因為如此,設櫃商投資攤提時間可以縮短,減低店家壓力,不需如以往時間拉長攤提時間。

再來,則是提高新店櫃的周轉率。以往新設櫃的店家,過去沒有網路的流通分享,他們需花一至三年的時間,才能評估商品、服務及配套活動,是否符合消費者期待;但在現在資訊爆炸的情況下,大家在網路上分享各式心得,已轉變成為,廠商只要一至兩周就能察覺是否符合消費者需求。

在廠商體質健全下,如果需做必要的調整,微風團隊都可以提供全方面協助。

然而,後疫情期間,大型活動雖勢必減少,但會轉向小型且以密集活動方式執行,以各店櫃、店家、樓層分類為主,著重於買場內新商品、特惠促銷活動,以即時性曝光結合線下體驗,增加購買的誘因。

另一方面,獨家及創新的活動規劃也是接續重點。如舉辦近20年的微風之夜,今年因疫情,轉為線上星光大道,創造出直播當天破50萬觀看的話題。

圖為微風信義。 本報系資料庫
圖為微風信義。 本報系資料庫

問:微風在信義三店開幕至今,一直是百貨業的話題,三店一直不斷有所調整,微風在信義區三館定位及經營策略為何,是否可能三館整合、打團體戰?

答:微風每一館都有其不同的定位及樣貌,從館內的陳列設計到各自的招商品牌,可以很清楚的察覺每一館因其區域而有的鮮明個性;微風信義,定位為精品時尚流行;微風松高,以年輕、潮流、話題為氛圍,微風南山,則像是以精品時尚與精緻食尚匯集的Museum(時尚博物館)概念,以各項生活提案、饗食、提升購物品質為訴求,能讓顧客很放鬆待上一整天。

隨著科技工具的進步,以及消費模式改變,微風在信義區三館的策略,勢必不斷進化,我們很早就看見這波趨勢,從原先三館地理位置,貫穿信義區香堤大道南北端的優勢,再藉由我們在2015年於業界首發的微風APP,在數位工具輔助下,串起三館的特色;透過檔期主題聯合提案,從活動、商品到跨館優惠及服務,分流導客,打破界線。

這就如流動的活水,可串接不同消費客層,匯聚最大消費力,形成屬於微風式的專屬生態圈;從生活,購物到美食,三館的合縱連橫,創造出極大化的加乘商機。

微風南山atre。  圖/微風提供
微風南山atre。 圖/微風提供

問:目前微風都只在台北市設點,並未跨出其他縣市,未來展店計畫為何?

答:經過今年上半年全球劇變,我們瞭解,企業須持續調整體質與進化、穩健厚實原有優勢及強項,以因應外界隨時的挑戰。微風從未停止在其他縣市展店的企圖心,台灣的市場仍然有無限可能,未來只要是能匯聚人潮、有好的地點優勢及條件,微風仍然不排除任何合作可能性。

微風DNA內一直以來就是不斷創新,回歸到消費者最初心、最真實的體驗。這個時代,任何決定所需要考量的因素有許多,也更複雜;但我們不自我限縮,也持續研究且看好台灣的消費市場。

微風旗下還有兩個菁英體系,一個是自有餐飲、另一個就是精品超市Breeze Super。兩者在市場上已經有相當強勁的品牌力。各縣市的消費者,在生活不斷提升,對質感持續要求下,或許由微風的自有餐飲或是Breeze Super先出發也是很好的考量選項。

問:微風早在疫情之前一直不斷在「營運管理細節」中著墨,致勝關鍵為何?

答:微風除了持續有因應疫情的配套外,也在「看不到的地方」要求,因為這才是脫穎而出、致勝的關鍵。

「看不到的地方」一直是微風最重視強調之處,如業界首創的百萬廁所空間、各餐飲店家廚房的衛生管理及食材保存規範、餐飲環保污水排放管理,以更符合顧客需求、安心、信任的細節著眼。

另外,顧客及員工的安全,一直是我們的最高守護的原則。賣場及顧客安全,定期各專櫃人員的教育訓練及各館都有的安全管理人員。

微風有一個鮮少為人知的「維安戰情中心」,由安管團隊組成,負責賣場各角落的巡察維護顧客安全。每年定期都會自發主動進行跨部門各項演練,並配合政府主管機關,不間斷地做買場各項消防程序演練。

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