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最短3天就能開店、年營收上看12億!揭秘肉多多成立2年爆紅背後的狼性管理心法

2019-12-06 22:00商業周刊 文●李雅筑

年薪200萬的黃偉鈞(左)和吳盈毅(右)皆出身王品,他們面對肉多多的快文化,直言...
年薪200萬的黃偉鈞(左)和吳盈毅(右)皆出身王品,他們面對肉多多的快文化,直言:「這裡很刺激,許多高手都待不住!」(攝影/陳宗怡)
這個連鎖品牌的快速竄起氣勢,以及以游擊戰法,在全台遍地展店,堪稱是火鍋市場的「胖老爹炸雞」效應!(本文摘自《商業周刊》1623期)

它是以高CP值、「暴龍級」大分量肉盤為號召的肉多多。成立僅2年,全台開出34家直營店,今年營收上看12億元,快速逼近全台58家店的王品石二鍋,明年還將揮軍迎戰中國和美國市場。

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肉多多集團負責人趙懿婷,原本做3C通路生意,近年才轉戰餐飲。雖然是餐飲門外漢,但靠著前兩代家族經營水產事業的資源,不惜祭出年薪200萬元條件,從各大餐飲集團攬才。一出手,便誓言要當火鍋第一品牌。

它的擴張秘訣,在於初期瞄準頂讓店面下手,降低開店成本,以此快速展店。

比速度!最快3天開一店

接手舊餐廳,省8成開店建置成本

「我們就是先求有、再求好,擴大市占率!」來到肉多多淡水店,曾在王品任職16年、33歲的肉多多店總經理黃偉鈞說,過去展店至少得有2到3個月籌備期,但他跳槽這一年半內,就開出9家店,開店的最短紀錄是:3天!

在有些店面,還可清楚看到前一家餐廳的「影子」,桌子、椅子都沿用,因此在肉多多,有些店是採個人小火鍋形式,有些店卻是共鍋消費,端看該店的前身為何。

也就是說,開一家店,前期建置成本可能不到百萬元,最高可省下近8成開店建置成本。黃偉鈞不諱言的說,必須快速,才能避免被市場遺忘。

比CP值!送肉拚行銷

鎖定年輕族群,炒熱社群口碑

此外,肉多多眼見中低價火鍋價格帶的客群,以30歲以下年輕人為主,品牌忠誠度不高,加上敢玩愛秀,因此,他們先抓緊市場目光,遍地展店建立規模,創造連鎖經營的綜效。

例如每個月推出「打卡送肉」活動,高達100盎司的肉盤送上桌,無疑成了拍照、打卡的焦點,噱頭十足的花招,帶來病毒式行銷的效應。

陸軍快速插旗,加上空軍網路大量曝光,肉多多在火鍋的紅海市場殺出一條血路,平均每家店3個月就可損益兩平,同業則是得花至少半年到一年時間。

敢重賞,也敢重罰

記大功發8000元,每季檢討10%員工

風光攻占市場的另一面,肉多多是靠著「狼性」管理來支撐。

人事上,肉多多採取重賞重罰制度。該公司主管可享入股分紅制度,所有人員記一次大功可有8000元、小功4000元獎金;但相反的,每季依照工作表現,檢討10%以上人員,包含降薪、降職,甚至開除。

「這邊是來真的,我也曾經底薪被砍了5000元。」今年30歲的區副理吳盈毅說,在這裡,當員工做對事,不會只得到摸頭,而是給予重賞;但做錯事,也不會給予太多機會。

制度彈性到「朝令夕改」

一個下午撤換流程,一度爆發離職潮

為了搶開店速度,肉多多標榜「朝令夕改」管理文化,不僅策略會隨時更動,現場人員也得立即反應。

相較其他餐飲集團的策略布達,得經由至少一星期,甚至好幾個月。在肉多多,有時快到在一個下午的時間,就得更動菜單、改變服務流程。

但如此快速調整,也意味著人員在現場的犯錯機率提升。

一方面,人事薪資制度是硬邦邦的鐵律;另一方面,流程管理卻是彈性極大化,兩邊高度拉扯,讓肉多多近幾個月爆發離職潮,公司管理階層雖認為,這是組織擴張必經的過渡期。不過,品牌若要持續成長,如何兼顧剛性制度與作業彈性,恐怕是肉多多須正視的挑戰。

此外,隨著「肉肉多」、「肉肉山」等同樣標榜大分量的火鍋品牌跟進,肉多多下一階段,則準備開設二代店,強調空間設計、服務流程等。

過去的肉多多,為了追求快、拚翻桌率,限定客人用餐時間;但現在,不僅要做到客人為大,還要追求門市裝潢,更要做到涮肉片、剝蝦子等桌邊服務,建立起競爭門檻。

然而,這又是兩種截然不同的品牌DNA。麥當勞前亞洲區副總裁李明元提醒,肉多多想轉型,後端管理得跟上腳步,否則會有高度風險。「如果氣勢退燒了,規模又已經出去,不僅收拾很難,熄火速度也很快。」

看來,這一支異軍突起、善於快速布局的游擊隊,在攻占山頭的同時,未來還得花心思扎根,才能站穩腳步。

※精彩全文,詳見《商業周刊》1623期。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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