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統一產品創新火種寄託80億元營收的熊津食品 砸70億買韓廠,羅智先為何老談做自己?

2019-06-27 14:36商業周刊 文/陳承璋

統一集團董事長羅智先(左)。 攝影/郭涵羚
統一集團董事長羅智先(左)。 攝影/郭涵羚
在統一企業的股東會上,當整排的主管都穿著正式黑西裝端正坐著,就只有董事長羅智先一人身著紫色亮西裝外套,顯得十分突兀。

這2、3年來,只要他在公開場合亮相,他的穿著總是引起所有人驚呼連連,橘、黃、綠等,堪稱最難搭的顏色他都穿過。身為全台最大食品集團董事長,羅智先的穿著,就跟他這幾年的集團策略一樣:「做自己」。而他想把逾50年老招牌變得獨特的重要一步,在於統一去年底花70億元購併的韓國食品企業熊津。

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熊津食品在韓國最具代表性的特色健康飲料大麥汁、蘆薈飲擁有高市占率,尤其在大麥汁的市占率顛峰曾超過8成。

熊津營收約新台幣80億元,對於年營收4千3百億的統一,規模算小,但被羅智先寄予厚望稱,「熊津能替統一建立亞洲大平台。」

這個亞洲大平台,最大的市場就是中國,飲品又是統一中控最大營收來源,去年達人民幣126億元,占中國營收近6成。熊津所掌握的健康飲品技術,又與中國趨於健康的飲料市場趨勢相同,併下熊津取得人才與技術,就能快速攻下這個灘頭堡。

曾重金促銷槓康師傅 營收增3倍,卻虧逾5億

然而,為什麼統一對於熊津技術的需求如此強烈?起因竟是過去統一與頂新的泡麵大戰,讓羅智先學到的一個教訓。去年營收人民幣217億元的統一中控,分為2大事業,泡麵與飲料。其實,2008年時,統一中控泡麵營收僅22億元,只是個市場小咖。

轉折關鍵,在於2008年研發出老壇酸菜牛肉麵,僅5年時間,竟讓統一中控泡麵市占威脅到康師傅龍頭地位,營收飆至78億元。但後來引發其他品牌的模仿,更引起統一與頂新的「火腿腸」大戰。

為了奪回市占,康師傅推出買酸菜牛肉麵每碗都送火腿腸的促銷,統一選擇正面迎擊,竟也跟著梭哈,這台灣兩強的泡麵大戰延燒了17個月,估計共送出40億根火腿腸。

1包低價牛肉泡麵不到人民幣4元,1根火腿腸就要人民幣3毛錢,占售價7%,微利低價泡麵還要送火腿腸,雖然營收幾乎成長了3倍,但2014年上半年統一泡麵事業竟虧損人民幣1億1千6百萬元(約合新台幣5億2千萬元)。

越賺越賠情況,讓羅智先恍然大悟,沒技術門檻的低價產品,很快會被模仿、取代、最後被超越,只能陷入削價競爭。

「最大問題是沒做自己」 改拚研發,要對手模仿不來

從這年開始,讓統一策略大轉向,「統一過去最大的問題就是沒有做自己,」當年的羅智先對外宣示,要以研發為導向,積極做自己,也是從這年開始,羅智先彷彿念經一樣,到哪裡都不斷強調要「做自己」。

之後,統一推商品的邏輯,著重於研發,比如,檸檬海鹽風味水「海之言」從配方到外觀都有專利,因為口味獨特,創下統一進軍中國22年,首支第1個月銷售就突破1百萬箱的飲料,1年可貢獻人民幣20多億元營收。

韓國跟日本食品工業都走在台灣之前,「併下熊津,就是要補足技術上的缺口,」一名業內人士說,這表示研發碰上了瓶頸,需要有不同技術與供應鏈來找突破。當技術與口味有了突破,才能脫離低價泥淖。

除了找技術,羅智先形容購併熊津是要蓋一座廟,吸引更多信徒(消費者)。統一進入羅智先時代後,就先後發動5次購併,範圍從果汁到生技廠皆有,「我們購併都是策略性購併而非投資性購併,」他說。

其實羅智先本就擅長透過購併來補足集團的不足,而他的原則是品牌、通路、廠房、人才,只要有一個符合,都不排除購併的可能。如同2008年前後花了逾10億元購併的德記洋行,買的就是德記洋行旗下開喜烏龍茶擁有的檳榔攤、宴會廳等特殊通路,補足統一僅有便利商店通路的不足,進而接觸這些通路的信徒。

收購熊津,買的更是熊津韓國血緣的品牌力,蓋一間凝聚更多「韓粉」的廟。「畢竟韓國文化已經成為整個亞洲共同的語言了,」一名法人分析。這,也是羅智先研發之外的第2個策略,也就是讓產品品牌化,如同這3年來,即便是老產品紅茶與綠茶,都撒下大筆行銷費用結合電競、街舞等,朝個性化做轉型。

未來統一的產品,會有多「獨特」足以讓統一更加做自己?將是羅智先這70億,花得值不值得的觀察重點。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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