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他上任5年,翻轉虧損創淨利8年新高!宏碁陳俊聖縫隙淘金:打到對手有反應就中了!

2019-06-13 14:39商業周刊 採訪/曠文琪、曾如瑩·整理/曾如瑩

宏碁公司董事長暨執行長陳俊聖。 攝影/程思迪
宏碁公司董事長暨執行長陳俊聖。 攝影/程思迪
今年宏碁股東會,董事長兼執行長陳俊聖將交出一張漂亮的成績單,相對於同業營收、獲利下滑,宏碁去年在業內業外獲利的加持下,淨利年成長8.7%,創下8年新高。2014年陳俊聖接下執行長位子,面對205億元虧損,他毅然拋棄過去宏碁走低價大眾市場的邏輯,切入分眾市場,讓宏碁從虧損再起。

展示間,要價30萬的電競椅,宛如飛機座艙的椅座,玩家面前緩緩降下3面螢幕,如同360度身處於遊戲之中,今年在Computex電腦展推出專門為創作者打造、要價15萬的筆電,被外媒拿來跟蘋果最新出爐的Mac Pro比較,再再都在挑戰過去顧客對宏碁的低價便宜印象。

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宏碁旗下孵化的資安公司安碁資訊,去年掛上興櫃,陳俊聖預言未來會有更多小金雞出現,他,堪稱台灣最會從隙縫需求掘金的男人。

他認為,當大環境下滑時,切入縫隙市場,從中找到顧客差異化的價值點,讓顧客願意為此付錢,是亂世中的生存王道,這讓宏碁的毛利率創下12年新高。

持平而論,宏碁尚未回到過往的營收與淨利高峰,但,陳俊聖已經證明,轉變開始發生。

商周特地在股東會舉辦前,取得獨家專訪,解密他的縫隙致勝之道。以下是他的精彩訪問整理:

一張圖找出市場「微趨勢」

商周問(以下簡稱問):你曾說要找到夠大的市場支撐投資報酬,但是要夠小到對手沒看到,如何找到正確的市場?

宏碁公司董事長陳俊聖答(以下簡稱答):給你瞄一下(編按:陳俊聖請特助從筆電展示一張圖,y軸為價格,x軸為市場成長率,區分出電子產品的4個產品象限),用價格跟成長去分,切4個象限出來了,可以看出哪些領域是在成長,這還會每月更新,從中找到洞見,有這個做出來了我才能決策。

問:這只是研究調查的資料,要如何從中找到洞見?

答:鑽下去問,鑽幾層後你慢慢就知道,新推出的concept D(編按:宏碁新推出給創作者的電腦)是因為我們發現有一個微趨勢(micro trend):有50%買我們電競PC的人,他其實不只拿來打電玩,也拿來做工作,有15%買的人,根本他從來不打電玩。

結果再進去問,發現這些人是創作者、室內設計師與美術家,他們要用電腦製圖,結果他們一般的電腦跑不動,他沒有別的選擇,只好買電競PC,因為夠力。我乾脆就做一個出來給創作者,再問創作者用的跟電競用的又有什麼不同?

創作者對顏色的要求度很高,我們曾經跟一個我個人朋友聊過,他做室內設計,一個專案好幾個設計師一起做,可能5個人一起做,但5個各自的螢幕看到顏色不一樣。

第二個,噪音大小對他們很重要,有些人工作到很晚,需要安靜環境好專心。所以一個是色差,一個是噪音。這是電競者不在乎,但創作者在乎的地方,所以我說要讓顧客「秒懂」。噪音與色差,內行人一聽就知道是痛點。

問:concept D你們是先進者,電競是後進者,如何再切出市場?

答:差異點你要說得清楚,講明白自己的差異點。簡單說,就是秒懂,我講我們電競產品的散熱不一樣。

我是半導體出身,我知道效能跟散熱是無法兼顧,這兩者要兼顧,你就要跳到下一個世代的科技,後來我們成立一個團隊做自己的風扇,做出全世界第一個金屬風扇。

後進者,放大差異點才有戲

我們金屬風扇,自己設計的扇葉數量比別人多兩倍,散熱能力比同業好25%至30%,那我只要把溫度穩在幾度,我的效能就可以一直跑,別人機器可能操1小時,效能就要降下來,我的機器可以操4個小時不用降,我就很容易差異化。

你知道嗎?光是散熱,我們有300個專利,比任何散熱模組專業廠商與PC公司還要多,我才有辦法在很短時間內建立自己電競的地位。我後進者,不把差異化講清楚,我哪有什麼戲?

問:投資這些差異化會讓成本變高,你怎麼讓顧客願意為這些差異化付出更高的價格?

答:台灣一直在強調看成本,我一直強調要看價值,如果這個價值沒有辦法讓你的價格超過成本,那就不值得做,這叫作value based pricing (價值基礎定價法),跟cost based pricing(成本基礎定價法)不同。

抓價格:從個別談判估市場

問:問題是難在抓這個價格吧?

答:要用價值定價最基本有3層,第一層是經濟學基本原理,供給跟需求,你要知道市場需求多大,所以剛剛那個表很重要;第二個層面產品與服務差異化;第三層是業務個別談判能力(individual negotiation),這就是業務的工作,如,我可以訂商周送杯子,這就是個別談判。

對於用戶,你可以問他,覺得有沒色差價格會差多少?試著去定價,一邊試就知道顧客的價格彈性,調整後,你就知道說我調這個價格會有多大的市場,那個量是不是可以支撐我的投入,市場是否大到我值得投(編按:指價格彈性,每降低1塊錢,銷售量會增加多少)。

問:微趨勢會不會做太前面,商機還沒起來反倒白投資,像是你們投資VR(虛擬實境)?

答:沒有錯,會。我也沒那麼厲害,每次都會中,而且有很多客觀因素影響成敗,你說發展VR對不對?當然對,但這整個市場要起來的過程需要一個生態圈,結果我合作廠商宣布重整倒閉。因為他們一款遊戲一直沒法在中國上市,資金也燒完了。

但是這過程中,我們也有學習,拿到很多知識,不要因為你試5件事情,2件事情沒成,你就打擊自己信心,或者覺得沒戲。熱情不減其實很重要。

看逆境:樂觀就是競爭優勢

問:公司它有時候要開出新的藍海產品,大家會擔心可能管理會更複雜,甚至失敗的話會怕被懲罰,你怎麼讓內部不會怕?

答:要有guard band(編按:保護機制,多用於半導體製程),這也是半導體的觀念,如果超過,你就要停止、就再見,不是漫無邊界投資。同時要設立里程碑,像是市場討論程度,什麼時候產品上市,有沒被人抓出來跟Apple比,打到市場領導者有反應,你就知道中了。

問:台灣的科技公司很少談到價值,光讓公司相信價值這件事就很不容易,你怎麼做到?

答:當整個大環境下滑的過程當中,你的突圍之道,就是再加細分,從區塊(segment)再切,切到你找到裡頭的亮點。外部環境改變很快,不管是中美貿易戰還是什麼,唯一不變的是你要不斷找機會,不是一直專注於問題面,我當然也知道做創新都有風險,最重要是設立guard band然後一直找機會,才是公司真正存在的價值。

這是張忠謀給我的一句話,(從包包拿出一張紙條寫著:2009/8/24 optimism is a competitive advantage,樂觀是競爭優勢)我覺得最重要的就是這件事,就隨身攜帶,這快10年了。我一直提醒我們自己,樂觀是個競爭優勢。

※本文刊登於《商業周刊》1648期,由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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