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陸麥當勞最怕的台灣人 退休首件事:拍電影

2019-05-16 16:32商業週刊 文/管婺媛

商業周刊提供
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蘇敬軾帶中國肯德基從4家增至4,800家

他被中國媒體譽為「餐飲圈的孫悟空」,是「唯一讓麥當勞吃敗仗的人」。在2015年他於百勝集團退休之前,中國肯德基在他麾下,成為全中國最大連鎖餐飲品牌,門市家數多對手麥當勞1倍。

他是蘇敬軾,百勝餐飲集團前董事會副主席、中國首席執行長,速食連鎖餐飲圈的傳奇人物。

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但他退休後做的第一件事,竟是回到台灣拍電影。第一次拍片,就是挑戰台灣電影圈少有的政治題材,試圖推理15年前的319槍擊案。這部《幻術》,從電影劇本、籌資、找團隊,都由他一手包辦。

「做餐飲跟拍電影,對我來講是一致的,」蘇敬軾解釋,消費者喜歡新東西、新刺激,「只是去模仿或者沿用套路,我的興趣不高,我比較喜歡做些不一樣的事。」透過這部電影,他想提出對槍擊案的另一種解釋,讓大家重新動腦。

他在片中,透過爬梳刑事局調查報告與相關媒體素材,直指該案另有幕後黑手,登場人物包括前總統李登輝、親民黨黨主席宋楚瑜、前總統陳水扁等人,全以真實姓名呈現。上映前,前總統李登輝辦公室主任王燕軍就稱,若電影宣傳稿中指名李前總統,絕對提告。

這種敏感性,使該片在籌拍階段,連找演員都相當困難。多位演員事前答應演出,事後又反悔。「全都是蘇敬軾出面協調,最後他在合約上擔保,若出了問題,由他一人承擔,才成功說服。」該片導演符昌鋒說,過去出品方多是出錢而已,「很少人會像他這樣親力親為。」

膽大、敢挑戰,對與蘇敬軾共事過的人來說,並不陌生。

敢挑戰高層 早餐賣粥、油條貼近當地

「他是一個善於挑戰傳統的人。」通用磨坊公司首席財務官穆里根(Don Mulligan)曾在受訪時如此形容。90年代,穆里根在百事香港財務團隊任職時,蘇敬軾還是集團低位階的經理人。他印象深刻的是某次蘇敬軾直接去電母公司百事(編按:百勝集團前身)會計部門,質疑母公司對中國的風險評估,會限制集團在中國市場的擴張能力。

對外商集團而言,高度標準化是最高指導原則。曾任肯德基台灣區總經理、現任天柏嵐中國區總經理的吳美君說,外商集團大至發展戰略,小至菜單細節,都要完全掌控,「但Sam(蘇敬軾英文名)卻能放手讓大家做一些改變,因為他頂得住來自總公司的壓力。」

吳美君曾經親眼看過蘇敬軾挑戰總公司的場景。

那是一次美國總部開會現場,來自全球公司的高階主管齊聚一堂,蘇敬軾提出想在亞洲開賣早餐的具體規畫,但被美國主管質疑「全世界做早餐沒人成功」,結果他高聲回嗆,並以保證自負後果說服主管。開賣後,早餐粥品成為中國肯德基賣得最好的產品之一。

《哈佛商業評論》曾專文分析肯德基在中國的成功,是因為採用「激進戰略」,即一反肯德基在美國拓展業務的基本邏輯:餐點項目精簡、價格低廉、著重外賣,而是在地化,因應在地消費習慣改變與增加菜色。例如,肯德基賣早餐,以華人熟悉的粥品、油條為主,不模仿麥當勞賣西式早餐。

蘇敬軾的思路是:早餐是中國人三餐中吃得「最保守」的一餐,「中國人有中國胃,若學麥當勞賣滿福堡,沒有特色,我們走一條當時大家認為的『異路』,這是有機會的,只是過去沒人做過而已!」他在1998年正式接手中國業務時,肯德基在全中國僅4家門市,此後的17年間,增加到4800多家;不只早餐賣粥,還賣烤肉串、燒餅。

敢給資源收權中央 為擴張不省預算

但,能坐穩外商集團高位,面對競爭對手麥當勞來勢洶洶,並非只靠膽識。

「他的談判協調能力、團隊,還有陳述願景的能力,替肯德基在中國打下基礎。」中國百勝餐廳優化部前副總裁張朝陽回憶,中國肯德基在蘇敬軾正式接手前,其實是各省、各城市分公司「各自為政」的狀態,從原料採購、經營管理制度都是分公司自己說了算。蘇敬軾接掌中國業務做的第一件事,是從「地方諸侯」收權中央,「這是高難度的工程,但他就是有辦法做到。」

「其實沒有這麼難,」談起這一段,蘇敬軾解釋了他當時的策略:幫對方解決問題。

當時肯德基計畫將全中國分拆成16個市場,增加門市家數,但店數一多,各分店經常要擔心與其他分店搶雞肉貨源,因此蘇敬軾說服各分店,由中央統一協調整個供應鏈。「我不是把權力收回,而是把責任收回,」他說,「這部分做好,7成的事情都解決了!」

蘇敬軾還有一個原則:想得大,才能做得大。

某一回,開發部向他報告當年業績開了百家門市,創下歷史紀錄,隔年目標同樣是100家。沒想到他立刻追問:「這樣就滿意了嗎?為何目標不是1年開500家?」

張朝陽回憶當下,開發部門人員臉色鐵青,覺得不可思議,反問:「怎麼可能?這樣1年要有多少開發專員、主管⋯⋯。」結果蘇敬軾回應:「對!就是這樣!你不要想預算困難,你重新規畫,需要任何資源跟我說。」

結果,肯德基在蘇敬軾接手後,確實以每年300、500家速度擴張。「他追求的是躍進式成長,」張朝陽說。

蘇敬軾喜歡在會議中說《西遊記》的故事。百勝旗下的品牌如肯德基、必勝客是唐僧,而他是大師兄孫悟空,其他同事分別是取經團隊裡的成員,要讓品牌完成取經任務。

他的用意是,讓團隊齊心為同一目標努力。

「不是每一個人都可以自創一番事業,像唐僧那樣天賦真命;但難道我們不能成佛,就只能成為螻蟻?」蘇敬軾認為,有機會遇上肯德基這個大品牌想進軍中國,就如唐僧想取經,卻手無縛雞之力,得靠眾人協助。「今天有人做孫悟空,明天換我做豬八戒,大家輪番上陣,把它(指品牌)送到西天。」

孫悟空最大的能耐是能夠72變,還有筋斗雲能飛天遁地,但變法能力再大,也敵不過中國整個大環境的條件驟變。

退休回台當電影金主 議題敏感票房差無損熱情

2012年,中國肯德基因「速成雞」(指施打生長激素的雞隻)而惹上食安爭議,那是蘇敬軾第一次以首席執行長的身分現身企業形象廣告中,向中國消費者擔保食材的安全,然而連續2季財報都顯示營收下滑,有外媒解讀,此為百勝在中國換帥主因。

談起這一段,他頗為坦然:「要打造一個了不起的品牌,肯定是要有挫折的⋯⋯,有時候不是我們有問題,但我也覺得沒關係。」他補充,中國改革開放後才漸漸與國際標準接軌,當年肯德基就在中國帶頭下,訂了很多新的行業標準、規範。

如今,餐飲圈的孫悟空回到台灣拍電影,一拍就是選電影圈沒人拍過的類型,他能再次成為「台灣影壇的孫悟空」?

「我沒那麼自大,覺得可以改變什麼,」他說,只是身為台灣人,想提供台灣觀眾一些新思考。不過,電影自5月3日上映後,票房成績不理想,他恐怕得認賠不少錢。一次的挫敗並沒澆熄他的電影夢,「或許未來要做娛樂性更多、穿插愛情的電影,但,這又有點不像我的風格了⋯⋯,」他說。

在電影中,蘇敬軾給了主角之一的李登輝相當重的戲份,甚至暗喻槍擊案與他有關,但現實中,他卻對李登輝有極高評價:「他是一個能夠在困難環境中堅持理念,做出很多人想說不敢說、想做不敢做的人。我未必認同他做的事,但我能理解。」

這似乎也與他理念相近,「要敢於去做你認為對的事情,並不是所有人都敢的。」他說。

※本文刊登於《商業周刊》1644期,由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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