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上萬片報廢晶圓背後,巨人企業陷內鬥?螺絲鬆? 沒有張忠謀的台積電 連環出包內幕

2019-02-14 19:53商業周刊 吳中傑、黃靖萱

劉德音(右2)與魏哲家(左1)去年接任台積電董事長與總裁,雖採漸進式接班,上任後...
劉德音(右2)與魏哲家(左1)去年接任台積電董事長與總裁,雖採漸進式接班,上任後仍遇逆風。 楊文財攝影

「這已經不像我們過去認識的台積電,」研究半導體產業超過20年的中國國金證券科技及半導體產業負責人陸行之,在臉書上寫下重話。

1月28日,陸行之出言抨擊,因為傳出台積電台南14廠的16與12奈米製程使用了不合規格的「光阻劑」,可能導致上萬片晶圓報廢。(光阻液事件造成晶圓報廢 台積電下修第1季展望

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去年6月台積電創辦人張忠謀退休後,台積電董事長劉德音、總裁魏哲家正式接班,如今該公司卻在不到8個月內兩度下修財測、發生歷年最嚴重資安事件,加上最近這次意外,以嚴謹出名的台積電,顯得很失常!

「我們從業經驗,一般有1千片報廢就很恐怖了,超過萬片,絕對是(問題發生了)2、3個月才會這麼多……,即使是大陸(製程技術較落後)也不太會出一次報廢千片的包。」一位在半導體業超過20年的中國晶圓代工廠台籍中高階主管說。

為了找出真相,《商業周刊》採訪團隊訪問超過18位台積電現任與前任中高階主管、半導體設備商、化學原料業者及分析師等人,試圖梳理脈絡。

追蹤1》砍成本改變供應商策略?

最近採購出來談,甚至砍15%,

以前不可能發生……

台積電的聲明公告中,歸咎供應商:「問題出在一批光阻原料,此批原料係來自一個與台積有多年供貨經驗優良的廠商,但與過去其供應之原料規格有相當的誤差。」

台積電企業訊息處資深處長孫又文接受本刊訪問時說:「拿來的時候,只相信那個原來的廠商給我們的檢測,我們沒有進一步再做自己的檢測。」

然而,在台積電資深供應商眼裡,此事很異常,原因在,全球前三大光阻劑廠商包含東京應化工業(T.O.K.)、JSR、信越(Shin-Etsu Chemical)。這次被指涉出包的陶氏化學(Dow Chemical)雖也是國際大廠,並是台積電其他原料長期合作夥伴,但在光阻劑供應名單中,屬後進者。

「大部分是換新製程才會換供應商。但有時,要成本降底,或(產品)上線有時間壓力,會先將就用舊的,之後為提升良率就會換。」一位台積電化學原料供應商副總經理表示。

若再拿2017年台積電年報的黃光製程主要原料供應商,跟2016年相比,名單差異變大,家數也從七家增加到十家。是台積電的採購策略改變,間接導致這次意外?

一位台積電本土設備供應商的副總經理表示,近年台積電的採購策略正從技術導向,演變成價格導向,「他們(雙首長)急於表現自己(能維持獲利)……。」

以前,「供應商能給好技術、好內容,貴一點OK,反正毛利夠支撐。」去年下半年起,台積電「(砍價)執行力度比較強,以前可能半個月(談價格)降不下來,就還是照原本價格走,現在就跟你多耗。」另一位台積電本土服務供應商總經理也表示。

該名中國晶圓代工廠台籍中高階主管認為,供應商被要求砍價之下,很可能因此更動配方,也許規格檢核表上看起來與過去一致,但實際導入製程,就會發生問題,「比較先進的工藝節點,要是有那麼一點點點的小差異,就會造成良率問題,你用原先的步驟或規格逮不到(錯誤)。」

台積電沒有證實撙節成本與這次意外的關係,從財報上也難看出供應商的成本是否降低,但台積電內部撙節成本,可看出以管銷費用(SG&A)除以營收的比率,在2012年前還在4%以上,到2018年,已降到2.5%。里昂證券半導體產業分析師侯明孝分析,此費用率往下降,表示台積電對內部花費的管控很緊。

但也有人為供應商辯護。一位曾在台積電任職近20年的前中高階主管表示,這次被市場指涉出錯的供應商,是全球最大化工控股公司陶氏杜邦(DowDuPont) 旗下的陶氏化學,陶氏市值超過3兆6千億元,「這麼大的廠商,不太可能犯低級錯誤,它就像是化學界的英特爾(Intel)!」

追蹤2》接班後,螺絲鬆了?

台積有個「東廠」……

它可以找哪些人有犯罪傾向

我們進一步質疑,即使陶氏原料有問題,為什麼台積電驗收時,卻沒有發現?它真如陸行之隱憂般,「是運氣不佳,還是皮帶鬆了?」

孫又文回答:「我不曉得為什麼驗收時沒有發現……,以後就是要全部檢測完畢才能夠用,我們這次就是沒有。」

「如果真的就是SOP沒做好,我們會覺得滿訝異的,」侯明孝表示。一位半導體工程師說:「理論上,光阻液上機前就會有品管檢驗,光阻製程完還有品檢,有偏差應該會檢出。」而且台積電還有嚴格的品管部門,會依照之前生產的大數據,決定取樣檢查的頻率,但這次問題竟拖了兩個月才被發現。

台積電若沒有落實流程,狀況幾乎跟上次的機台病毒事件如出一轍,台積電當時歸咎原因是:安裝新機台時,人員未遵循標準作業程序,導致潛藏在機台內的病毒進入內部網路。

「流程不嚴謹」,過去很難跟台積電畫上等號。該公司因為一個世代的設備投資就高達數千億,對犯錯容忍度極低,其內部有「review」(檢視)、「align」(對齊)等術語,指做事要時時檢討、員工間要時常確認彼此意思是否一致。

台積電乍看螺絲鬆了,但其實近年的管理規章,卻是越來越複雜。

「台積有個『東廠』,internal audit(稽核)搭配法務,」「你有沒有看過電影《關鍵報告》?它有一套系統可以預防犯罪,找哪些人有犯罪傾向。」該位台積電前中高階主管舉例,台積電約5年前,就有這系統檢視內部,如果有員工跟供應商走太近、或有親友關係,就會被查。「不管很遠的親戚也是,就說你有犯罪傾向,這很讓人詬病的是,台清交成,都是學長學弟嘛,避也避不了。」

「他們用很多管理規章處理事情,每出一次事就加強修訂。現在廠商要跟他們開會,都要先提出申請讓採購同意,而且只能和採購談,不能單獨和使用單位談。」一位台積電本土設備供應商副總經理說。

管更嚴,團隊的執行力卻更無法到位?更有意思的是,當我們追問此問題時,眾多受訪者卻反丟出一個問題:你覺得這消息,為什麼被爆出來?

追蹤3》內鬥、派系角力?

一定有人覺得把這事弄出去,

可以用外部力量制約內部

「其實以前也都有類似事情,半導體製程這麼多道、這麼多供應商,哪時候不會發生大大小小的差錯? 但重點是,以前都沒有被爆出來,為什麼現在廠出了問題,記者沒2天就會知道?」一個公司市值破兆的台積電供應商中階主管說。

目前關於台積電內部的權力、派系之爭,有各種無法證實的傳言, 「真正的insight(內幕),我敢講你敢寫嗎?現在這東西,有點太強調這件事情,太被突出,太被報導跟痛打,有人要搞東西,要搞一些人走。」該名台積電前中高階主管表示。

「以前做事,大家會猜,Morris(張忠謀英文名)怎麼想、怎麼看?大家會朝某一個方向,行動是一致的。但現在他不在,就不一樣了。(大家)一定想,這件事做了,是對劉(劉德音)、或對魏(魏哲家)有利? 」另一位台積電前中高階主管表示。

有關人事鬥爭的論述極多,當領導者的權威被質疑後,即便有再多規章,員工執行力自然很難到位。但這就能解釋這次意外嗎?回歸問題的本質,究竟股東該如何看此事件?台積電,真的變了嗎?

至今,台積電不願意對此事做更進一步的細節說明。

但若將這次光阻事件簡化來談2種可能:一,內部SOP沒有落實而導致出錯;二,內部SOP落實了,仍然出錯。2種可能,都算是系統性問題,都不是小事。

前者,出錯太頻繁,代表更多規章也管不動,問題在執行力。後者,可能代表「你台積電有些製程,是沒辦法在生產線上檢測出問題。」一位歐美系半導體設備商說,隨著台積電的製程越來越先進,變成世界第一,不可控的風險,將會越來越大。

一場信任風暴正在成型……

「張忠謀不在了,

大家沒顧忌,要殺就殺」

這次的晶圓報廢事件,不是成本、接班後螺絲是否鬆了,或權力動盪等單一原因可解釋,而是一場多重因素交雜的領導信任風暴,正在交織成型。鬥爭傳言,就是信任危機的徵兆,當員工對領導權力質疑時,規章再嚴,也難以落實。股東接下來要警戒的是,它會否進一步形成負向循環?台積電領軍者能否好好梳理,不讓意外成為常態。

信任危機,幾乎是所有接班人都會面臨的挑戰,尤其是強人之後的接班者,強人如張忠謀與郭台銘等,赤手空拳打下江山,威望十足。接任者剛上任要建立同等權威,難度極高。初期,接棒者多選擇從數字下手,對股東交代,但也可能引發不滿。

如供應商就會質疑:「現在的新王朝,就只有一件事,我要有利潤,要維持EPS,管你廠商活不活得下去。」

在大家對領導者的做法觀望時, 台積電的雙首長制,又讓情況更複雜。「劉比較洋派,都找常春藤的班底,魏比較土派,找清華、交大等這批人,兩個打法完全不同。」「Morris不在了,大家也沒顧忌了,要殺就殺,各占地盤,以前會猜Morris在想什麼,現在不用。」一位台積電前主管表示。

如果,再加上外在環境驟變,台積電3次調降財測的訊息,更可能會影響新領導者的威信。即便規章仍在,該位台積電前主管還是用「失了魂」形容公司。

尤其,在一位巨人般的開創者後接班,向來就是企業交棒高難度的一課。

這是一門連市值新台幣2兆7千億的奇異(GE)都難解的課題。奇異前執行長伊梅特(Jeff Immelt)在位16年,始終難以走出前任傳奇執行長傑克.威爾許(Jack Welch)的陰影。星巴克創辦人舒茲(Howard Schultz)先前轉任董事長8年後又回鍋執行長,就是因為接班人急於建立威望、衝刺數字。

第一代創業者離開後,接棒者勢必經歷一段權力動盪期,台灣最優秀、占台股市值逾兩成的台積電,如今看來也難避免。

劉德音與魏哲家若能度過這場風暴,對台灣將是很有意義的一堂課。台灣企業的接班問題,連《經濟學人》都曾點名提醒,這群新接棒者能否在動盪極大的時局裡,走出自己的路,影響的不只是企業,還將決定台灣的未來。

※精彩全文,詳見《商業周刊》1631期。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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