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標籤大王拚生態系 為何挑面膜做?

2019-01-03 17:07商業周刊 蔡茹涵

正美執行長魏任傑(右起)、拓金總座林璟宇與奇想創造董座謝榮雅,各自從技術、製造、...
正美執行長魏任傑(右起)、拓金總座林璟宇與奇想創造董座謝榮雅,各自從技術、製造、設計角度出發,成為微電面膜進入市場的推手。 攝影/程思迪

正美挑戰失敗率90%的「大冒險式新創」

一間營收百億、長年為蘋果iPhone手機印製標籤的大中華區標籤龍頭,居然開始賣面膜!帶著這樣的好奇,我們走進隱身於南港遠東智慧科學園區的正美企業(CymMetrik),電梯門一開,兩種裝潢與氣氛迥異的辦公區風格,呈現眼前。

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9樓,是正美總部,整齊劃一的隔板與方正桌椅,標準傳統產業辦公室的配置;然而到了7樓,從木板牆上的「Cymking Space」,到開放式會議空間,處處充滿著濃濃新創味。2種空間,恰呼應標籤大王的下一個重點策略——投資新創公司,建立自有生態系。

2015年,《商業周刊》曾報導正美從水果標籤起家,一路成為蘋果、鴻海、聯合利華等大廠合作夥伴的故事。這間極其低調的家族企業,創立自1969年,中國印刷業形容它是「潛水中的大鱷」。董事長蔡國輝曾自述,正美的核心能耐在於「專注」:做茶包標籤,就要精通食安規範;做電腦觸控板印刷,就大舉投資光學與力學技術,光台北地區就有70幾個研發人員,平均1年即產生5萬種新料號。

連成員都不信產品能成……「面膜通電」空轉5個月

近50年來,這間公司專心將1張1毛錢的標籤生意深化,做到1張可達1美元。為何如今開始賣起看似毫無關聯的面膜?

「我們做的是『微電面膜』!」正美旗下子公司、拓金造物總經理林璟宇說。他解釋,這是將電池的正極與負極轉換成油墨配方,印刷在面膜布材上,加入精華液後即可產生微小電流,讓皮膚更易吸收,而「印刷」正是正美的核心。

換句話說,這些新創子公司被賦予的主要任務,就是為它經年累月開發卻未派上用場、只能封存在保險箱內的技術,找到新的應用與市場。

「包括拓金,我們這類『看似跟本業無關』的新創在台灣已有3間,海外也有,未來還會越來越多!」環顧寬敞的Cymking Space,正美執行長魏任傑笑道。

有趣的是,拓金創立的緣起並非來自正美內部點子,而是與奇想創造董事長謝榮雅碰撞出來的。

由於經常跨界與鴻海、忠泰等不同產業合作,6年前,謝榮雅即注意到「水電子」商機,再加上台灣面膜蓬勃發展,卻始終沒有類似產品出現:「我認為這可以打到市場痛點!我前後至少向20家企業提議過,直到2016年遇到正美,Kevin(蔡國輝英文名)說他們有相關技術,可以一起試試看,」他回憶。

2018年初,正美與謝榮雅合資成立拓金,前者持股9成,找來曾任中國探針大中華區總經理的林璟宇帶領團隊。既有技術、有點子又有團隊,理論上應是水到渠成?「完全不是!我們大約有5個月的時間都在空轉,」林璟宇坦言。

首先,該拿什麼技術套用在美妝產品,就是問題。緊貼著皮膚的面膜,正負極粉末該用哪種膠水印刷?哪種精華液能讓導電效果最好?所有人都沒經驗,只能不斷試錯,從頭練功。

緊接著,市場定位也陷入僵局。由於材料特殊,微電面膜成本較競品高出約3倍,原本想單純做技術輸出的盤算自然也打消了。拜訪超過20家廠商後,林璟宇最終決定以自有品牌上市。

「其實這些都還好,最困難的是凝聚團隊,成員們自己都不相信這個產品能成,」他分析,包括自己在內,這個團隊一來全都是新聘,缺乏共事經驗;二來都不是面膜的愛用者,再加上幾乎全是工程師背景,只信服數據與實驗成果,大家每天進公司就是不斷討論、實驗與推翻,「當時,連文案寫『肌膚含水量提升20%』的數字都可以吵!製造業式的新創,大概就是這樣吧,」他回憶。

一場博覽會破悶局 量產後20天完銷,還賣進賭城

轉機,是2018年5月的中國美容博覽會。在這場逾48萬人次參與的美容界規模最大展會中,他帶著所有成員,逛遍17個展館,發現竟只有5家做微電面膜,且包括雅詩蘭黛等大品牌產品,清一色都靠著外接電線、電池才能發電。

這等於為全體注下一支強心針:「我們的產品不輸人,先量產出來再說!」8月底,首批1千5百片面膜終於問世,儘管比開架式或電商品牌面膜貴上3倍,仍在20天內銷售完畢,如今已賣進美國拉斯維加斯零售通路。

謝榮雅分析,拓金發展至今的路徑可分為3個階段,設計端找出問題與機會、製造端投入技術,最後是成功量產並投入市場,「大企業發展新創,大概90%在第一階段就會死!更別說之後每個階段,又會比上個更難。」

這條路顯然不好走,以正美的實力和財力,其實可以循更容易的路徑做創新。

歸納大企業發展新創,有幾個常見路徑。比如善用原有資源,拉出去做新品牌,如合隆毛廠自創羽絨被品牌「合隆羽藏」,從代工跨入消費市場;或內部創業,老闆指派得力主管出去另開合資公司,持股與利潤分配由雙方協議,最經典的當屬小米;又或者切割本業某一塊特殊技術出去,交給新創團隊發展,做完再拿回來賣給母公司客戶,例如鴻海。這3條路都相對單純,正美難道沒想過嗎?

「不要子公司像正美」3原則獨立操作新創事業

「當然有,但我們不要這些子公司長得跟正美很像!」魏任傑直言。他透露,正美2014年開始規畫新創事業,主因是2011年到2014年間消費性電子產品跌價,公司營收成長趨緩,淨利率更首度跌破兩位數。為求突圍,團隊看遍了各大企業的創新策略,決定同步進行3件事:標籤核心事業、與本業相關的上下游投資,以及看似完全無關的「大冒險式」新創事業。

「大冒險式」的新創事業該怎做?他們收斂出以下原則:

第一,所有團隊成員均為全新聘用,沒有一個人是從正美出去;第二,新創子公司均由正美獨資,或持股90%以上,比起其他新創,較不必為短期壓力影響產品品質,但盈虧自負;第三,正美可提供技術或客戶人脈支援,除此之外,完全獨立運作。「那個環境幾乎是與母公司隔離的!」魏任傑強調,核心團隊都有共識,混了太多正美基因,只會讓新創難以跳出框架。至於整合新團隊的時間成本與人力成本,則被歸類為必要花費。

「我們自己把這定義為『五子棋戰法』,」魏任傑形容,某一棋看似下得遠,但當後續戰局突然打到附近時,就很容易快速由點、線連成面,因此,這些新創的重點任務,不僅是為集團的技術找到出海口,更要擔任該業態的情報蒐集站。

以拓金來說,如今不只研發出產品,也回頭助攻正美,水電子技術除應用在面膜,正美聘請醫材相關人員接棒做深,未來可望發展出傷口修復、電子人工皮等高階醫材。

目前,正美投資在所有新創事業的總金額已超過1億,除拓金之外,如做二維碼(QR code)應用的集界科技,和比菲多旗下的啾心軟糖合作,掃碼後即可預錄一段留言或影片給贈送對象,在母親節前後更創下較平日多10倍流量。做客製化軟體的合流科技,除了協助半導體聯盟做封測雲,藉此溯源化學物品與掌控流向,也將AI及區塊鏈技術應用在供應鏈管理上。

正美這套五子棋戰法,類似政大商學院副院長邱奕嘉曾定義的「生態系企業」,指所有子公司的產品布局,都是以用戶為核心來發展。例如台灣大車隊就自創以司機為核心的生態系,推出汽車保養、購車租貸等服務。相較之下,正美更像一個「變形過的生態系」,旗下新創產品囊括面膜、二維碼應用、雲端運算等,乍看業態完全不同,也非針對同一群用戶,而是用更大的布局與企圖心,直接瞄準一個個不同的市場。

王者為何顛覆自己?現在,難靠單一技術走到底

這意味著,過去正美靠專注標籤產品與技術研發,拉高競爭門檻;如今則著眼布局生態系,不只做得深,還要想得廣。

「最主要的原因是,現在很難倚靠單一功能或技術,一路走到最後了,」魏任傑分析,標籤原本就是紅海市場,全球約有超過2萬5千家競爭公司,正美儘管居大中華區龍頭地位,但隨著中美貿易戰開打,「影響很大。」他坦言。

正美轉型帶來的啟示是:就連蘋果供應鏈不能沒有它的標籤產業龍頭,都已著手顛覆自己的成功方程式了,又有誰,有資格能原地踏步?

※精彩全文,詳見《商業周刊》1625期。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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