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力抗被消失2/政策說翻就翻 誰最大誰先趴下 昔日股王記取沉痛教訓轉骨再出發

上市公司茂迪曾因國際綠能政策變動重創,如今重新站穩腳步,重返國際。圖為茂迪總經理總經理葉正賢。 記者蘇健忠/攝影
上市公司茂迪曾因國際綠能政策變動重創,如今重新站穩腳步,重返國際。圖為茂迪總經理總經理葉正賢。 記者蘇健忠/攝影

本文共3266字

經濟日報 記者劉秀珍/台北報導

「誰最大誰先趴下!」茂迪光電總經理葉正賢用一句話,描述當前多變產業環境下,企業大咖遭遇大風大浪時可能的後果。他給出的提醒是:如果你使用重資產(如廠房、原材料,資本較密集的商業模式)投資生產的產品,要與政府政策掛勾,那麼「請一定要三思而後行」。

為什麼?葉正賢舉幾個例子,包括大陸生產太陽能板的無錫尚德、江西賽維、保定英利,以及台灣的益通、英業達轉投資的英穩達、大同旗下的綠能科技等,都曾是業界所屬領域的佼佼者,但太陽能產業與國家的電力政策相關,向來高度依賴政策支持,一旦政策變動,需求瞬間下滑,產能規模越大的廠,受傷就越重。抵抗風險的能力也更形重要。 

上市公司茂迪是台灣第一家太陽能電池製造商,幾度搭上太陽能板熱潮快速上升,就連護國神山台積電在多年前也參與茂迪私募成為大股東,爾後經歷政策變動的重重打擊,茂迪看似在產業興衰的浪潮裡載浮載陳,如今茂迪重新站穩腳步,重返國際。

在去年底的「台商創新營運模式論壇」上,以「轉型升級」模式獲得年度獎項的葉正賢分享「過來人」經驗,與會者連番請教,在美中對抗不止、全球地緣政治日趨複雜之際,未來投資如何做出明智的決定,葉正賢給出了中肯答案。

他並說,政策何時改變不知道,過去幾年美中兩強對撞,造就了台灣近一、兩年的榮景,但是去年底,拜習兩人在美國握手談笑風生,「如果你已投下重資產,可能心裡會想,是否會悔不當初?」

美中對抗 下一步選哪裡投資?

葉正賢有長達18年的大陸經驗,屬於茂迪投資大陸事業的開路先鋒,如今茂迪在大陸的生產據點放在馬鞍山,原來準備透過馬鞍山進軍全球市場,但隨著美中關係發生變化,明顯感覺到全球客戶正考慮是否把採購全放在一個籃子裡的趨勢。由於茂迪在越南有合作夥伴,接下來應可透過越南夥伴應對市場分化的新形勢。

茂迪在太陽能產業鏈中的布局,以2018年為臨界點,18年的發展項目為矽料、多晶、單晶、晶片、到太陽能電池,18年以後,則改以模組與系統安裝為主。

葉正賢詮釋當前多變的產業環境,主要被三大因素左右:貿易保護主義此起彼落、政府過度補貼導致產能過剩、需求隨政策變化而變動劇烈。

首先,在貿易保護主義方面,茂迪投入太陽能面板產業之際,全球有七成的市場在歐洲,但沒幾年,歐洲開始對出口商祭出「雙反」措施(反傾銷、反補貼),當時中國大陸以禁止歐洲的空中巴士、葡萄酒與奢侈品等措施作為反制,待歐洲重新開放市場,過沒幾年,換美國對外國貨施以「雙反」,貿易保護主義接二連三讓產業出現很大變化。

其次是政府的過度補貼。這點與大陸地方政府施政標榜GDP掛帥,也與地方官員的升遷息息相關,加上投資綠能產業帶有減碳光環,也對廠商與地方政府充滿誘惑,官員會以說「廠房我蓋給你,裡面欠缺的機器設備都可以給你」作為誘餌,吸引企業投資。葉正賢說:「這麼多優惠條件下,都因政府過度補貼,導致產能失真。」

通常產業發展一開始,需要政府一些補貼,但補貼有期限,並逐步降低到零,而補貼會從每年的1月起算,到12月截止,所以常造成需求不斷處於變動中的情況。

葉正賢分析,如果固定資產投入太大,很容易因前述因素而受被波,正是「誰最大誰就先趴下」這句話的起因。

八年虧200億元 他透過五支箭轉型

但「茂迪也不能倖免於難!」葉正賢說,從2011年到2018年短短八年間,茂迪像坐雲霄飛車一樣,虧損了新台幣200億元,他問:「你想想看,公司哪承受得起?」

太陽能面板產業下探谷底,陷入大翻轉期。茂迪處在多事之秋之際,葉正賢2018年臨危受命接下了總座,通過轉型與組織再造,到2021年開始獲利,相對不支倒地的其他同業而言,完成了「不可能的任務」。過去他常在受訪時介紹茂迪轉型的「五支箭」;這一次,他的經驗分享說得更詳細而生動。

1、精實組織 關鍵人才優先確保

「五支箭」裡的第一支是「精實組織」。在葉正賢眼裡,並不單指把沒有競爭力的部門裁撤,他的重心放在有時企業負責人會把組織架構做得太複雜,層級太多,當市場變動劇烈時,「最上層那一位的末梢神經一定是麻痺掉了」,因為最底層接觸到環境細微的變化,很難上傳到企業決策者手中;等知道要採取措施,市場又改變了,永遠難以即時因應市場變化。

「精實組織」還有一個積極意義,他說:「我的經驗是,必須要做些人力資源方面的處理,請公司的高階主管先列出關鍵人才有哪些,甚至對這些人推出留才措施;否則這些關鍵人才會自動離開。」

他形容,通常有本事的人,這時候先走了,未來公司重整再起步時,「會發現人還不夠的問題」。他建議,一定要先提出自己想好的留才措施。 

但留才需要一筆錢,這必須與董事會去談。葉正賢認為,對經營者而言,要先想好現金流的安排,他說:「那時候還沒有這些經驗,後來才知道,公司有一定規模、精簡組織時,一定會驚動媒體,驚動了媒體,跟著銀行也會被驚動。」

在這些事發生前,「先把手上銀行的額度借出來,作為應變的資源,以後再還就是」;另一方面,在負面訊息到處傳的時刻,銀行不願意再借錢了,也是大問題。

茂迪不做市場的「Me Too」,而是積極投資下世代技術,其目的就是希望能創造出新...
茂迪不做市場的「Me Too」,而是積極投資下世代技術,其目的就是希望能創造出新的優勢,再進化。圖為太陽能模組生產線。 報系資料照

2、活化資產 增加現金流

葉正賢強調,先盤點手上有哪些固定資產,如何增加現金流的能力,這是他在講轉型「五支箭」中的第二支箭「活化資產」。走到這一步,一定要讓員工穩定下來,那該用什麼方式呢?這與第三支箭「投資下世代技術」有關,也就是要創造差異發展的特色。

葉正賢認為,如果這個下世代技術有辦法成功,就有機會創造與同業間的差異化。但是投資需要資金,如何說服董事會,這時候再多提供一筆錢?

3、投資下世代技術

當時葉正賢思考著,台灣的產官學界有哪些計畫與下世代技術有關?他找上了工研院,這個道理與創業面臨的難題一樣,一個大原則是,「能偷就不要用借,能用借就不要去買」;現金流有限,就要保護住,讓工廠不要動用到現金池裡的錢,同時也提供給員工一種安定感。

4、朝下游布局 發展模組

接著葉正賢自問:我的產品為什麼不往下游走?又帶出了新概念,即輕資產需要更多的是技術與服務。因此茂迪開始往下游布局,也就是轉型中的第四支箭「發展模組、打造品牌實力」,然後跨轉到系統安裝。

5、擴大持有電站

再來是第五支箭「擴大持有電站」,藉以打造模組的品牌實力,包括在一般屋頂之外,做室內漁電共生與農電共生的布局。

在上述策略之外,公司的組織要能相對應跟進,也就是組織再造。

但該怎麼跟進?葉正賢說,一開始他就打定主意不做市場的「Me Too」,因為中國大陸的產能太大,全球把大陸幾家巨無霸的太陽能廠打趴下來;茂迪也曾是全是球最大的太陽能電池製造公司,當時產品良率太低,也沒有差異性,面臨大陸產品競爭,同樣馬上被打趴。他投資下世代技術的目的,就是希望能創造出新的優勢,再進化。

高階主管以身作則 好壞不混一鍋粥

接下來最難的是薪酬制度變革。葉正賢認為,大陸相對台灣而言比較好做,台灣要更動薪酬體系很難,且需要很長時間,但經理人心裡要清楚,如何讓變動成本的比例提高。他覺得通常老公司要做這種改變都有包袱,但努力的人與打混過癮的人薪酬相差不遠,會讓公司裡出現勞役不均的現象,不利吸引人才。 

葉正賢建議,這時候應重新檢視公司的獎勵機制,其實很多可能流於形式,如何更新、進化,再激活一次?可以再設計新機制,讓員工所得與個人或所屬部門的績效高度相關。下一步,則是塑造有執行力的文化,不要浪費資源在無謂的表面功夫上,關鍵是,很多時候需要高階主管以身作則。

他舉例,搭高鐵時,如果總經理坐自由座,主管絕對不敢買商務座;他也不贊成把時間花在製作複雜又炫的簡報檔上,葉正賢說:「我不會在公司裡,讓這樣的表面功夫文化浪費時間。」

擁有大陸豐富工作經驗的葉正賢,將代表大陸拚搏精神的「狼文化」,注入到茂迪的公司文化上,他在2021年茂迪成立40周年之際,設計了新的企業識別標識。圖案中有一隻跳出原有框框的狼,寓意是添加了來自框框以外的積極打拚文化後,整個組織能更有活力地發展下去。畢竟一家40年的公司,已經習於長期緩慢的運作步調,當然,除了採取一些措施之外,「主管也要緊盯目標不放」,這是葉正賢下的結論。  

延伸閱讀》力抗「被消失」/大陸市場超內捲 七、八個員工離職後立刻開公司打對台 他推3招求生

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