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平價沃爾瑪,憑什麼把高收入家庭變忠實顧客?

沃爾瑪。(美聯社)
沃爾瑪。(美聯社)

本文共1785字

經濟日報 商業周刊

撰文者:陳育晟 編譯

摘要

沃爾瑪對戰亞馬遜,拿出的是2008年金融海嘯就用過的招——吸引更多高收入消費者。但與16年前不同的是,這次沃爾瑪對消費者行為、偏好有更精準且全面的數據掌握。

亞馬遜會變成美國零售的龍頭嗎?

美國零售營收龍頭沃爾瑪,正遭到排名第二的亞馬遜強勢挑戰。《華爾街日報》直指,亞馬遜的營收,很有可能在短期內超車沃爾瑪。

亞馬遜營收成長是沃爾瑪一倍

沃爾瑪去年營收6480億美元(約合新台幣20.9兆元),雖然領先亞馬遜逾700億美元,但與去年相比成長幅度只有6%,是亞馬遜12%的一半。

即便兩家公司業務面臨競爭,但獲利來源卻有很大不同:亞馬遜利潤多半來自雲端服務、廣告等非零售業務,沃爾瑪卻以美國4609家門市為獲利基礎,輔以廣告、線上銷售等副業。

內部人士透露,沃爾瑪高層最擔心的是,亞馬遜持續透過非零售業務增加利潤,拿雲端事業賺的錢來補貼零售事業,以更快配送、更多商品選擇蠶食鯨吞市占率。

面對來勢洶洶的亞馬遜,沃爾瑪該如何逆轉勝?

沃爾瑪反擊:攻高收入客,靠一秘密武器

過去,沃爾瑪的核心客群是占美國人口多數的中低收入消費者。如今,沃爾瑪正設法吸引更多年收入10萬美元(約合新台幣322.62萬元)的高收入族群。

其實,定位平價的沃爾瑪其實早在十幾年前就曾經想嘗試走向高端。

早在2008年金融海嘯後,沃爾瑪就嘗試販售時尚服飾吸引高收入族群青睞,更禮聘曾協助時尚品牌勞夫羅倫(Ralph Lauren)拓展全球銷售網路的英坎蒂拉(Denise Incandela)擔任時尚部門和自有品牌的執行副總裁,結果不但沒有成功擄獲高消費族群,反倒還流失原本的客群。

然而,這次戰局和過去不同的是,沃爾瑪有了數據。

透過洞悉實體、線上通路的顧客行為,以及掌握他們的消費數據,讓沃爾瑪高層更有信心,可以讓自己和高級的品牌形象連結。「有錢人重視便利,而我們也變得越來越便利,」沃爾瑪執行長董明倫(Doug McMillion)強調。

手機追庫存,貨架隨時有暢銷品

負責解讀數據的,是一支由數據科學家組成的研究團隊。沃爾瑪認為,只要提供高消費族群青睞的商品、購物環境,自然可以吸引他們上門,因此導入各種新的科技,要讓購物環境變聰明。

例如,他們讓店員可以在手機上隨時追蹤庫存,即時把產品從倉庫運到貨架上,避免貨架變空。

收銀機使用率成門市績效指標

同時,有鑒於結帳是顧客反映最不滿的痛點,為了不讓這群貴客花太多時間排隊結帳,「收銀機使用率」也成為衡量各門市經理績效重要指標,確保有足夠員工在收銀機前服務顧客。

精密設計不同單價商品擺放位置

另一方面,沃爾瑪也正根據各門市顧客屬性,將商品精準分群。高收入族群較多的門市,在走道末端、入口處的黃金位置,會擺放由曾演出電影《霹靂嬌娃》(Charlie’s Angels)的美國女演員茱兒芭莉摩(Drew Barrymore)創辦的Beautiful品牌廚具,一台鼠尾草色調的電動開瓶器要價21.96美元(約合新台幣708元)。

而迎合低收入者的門市,則在這些顯眼位置會放著入門價位商品,像是定價50美分(約合新台幣16元)的彩色戶外塑膠餐具。

成果:高收入家庭成沃爾瑪第二大消費群

沃爾瑪從數據出發力行創新,成效已逐漸浮現。Placer.ai行動設備數據顯示,去年年收入10萬至15萬美元(約合新台幣323至484萬元)的高收入家庭,受通膨影響而蜂擁至沃爾瑪,成為第二大消費群體。

不過,高收入消費者也比一般消費者更勇於表達意見,《富比士》指出,沃爾瑪和亞馬遜都砸大錢,想改善顧客體驗。亞馬遜去年在美國消費者滿意度指數(American Customer Satisfaction Index)排名第二,比前年上升6個百分點。反觀沃爾瑪去年雖比前年上升1個百分點,但排名卻是倒數第二。

這顯示,沃爾瑪雖憑藉通膨因素暫時保住零售龍頭寶座,但若戰線延長,仍得積極改善消費者體驗,才有可能繼續贏下去。

資料來源:WSJ, Forbes

※更多精彩報導,詳見《商業周刊》網站。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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