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【財經相對論】徒弟的AI獨角獸 讓告別Google的簡立峰點頭跨刀

2020-05-07 13:53經濟日報 記者彭慧明/台北報導

「財經相對論」是經濟日報為讀者新闢的寧靜角落。這裡將放上兩張空椅,邀請兩位財經人物促膝對談,褪去專業角色,回到生活中的家人、師生、朋友位置,交換對彼此關係、社會、人生的想法。

這時代需要對話。在財經數字之外,我們分享有溫度的對話;在別人的故事裡,也看見自己。

沛星互動科技獨立董事簡立峰(左)、創辦人兼執行長游直翰(右)。記者曾學仁/攝影
沛星互動科技獨立董事簡立峰(左)、創辦人兼執行長游直翰(右)。記者曾學仁/攝影

2012年,沛星互動科技(Appier)執行長游直翰加入第一屆AAMA台北搖籃計畫,創業學員想要找業師指導,「電腦配對」當時的Google台灣董事總經理簡立峰,也讓原本毫無淵源的兩個人展開了師徒關係。

在兩年計畫的期間,游直翰從「問不出問題」的創業新手逐漸找到方向,透過「簡老師」的解惑,Appier順利獲得國際資金的青睞,一路調整,站穩腳步。

2019年,Appier被公告為台灣獨角獸,在14個國家市場經營人工智慧數位行銷服務事業。游直翰則在日前請到甫從Google退休的簡立峰擔任Appier獨立董事和顧問,當年業師如今見證獨角獸的成長。

在簡立峰的眼中,游直翰是學習力和決斷力超強的創業者,開創台灣第一個成功的國際網路服務產業;游直翰則希望透過與簡立峰的合作,將Appier打造成國際型的AI行銷平台。

經濟日報「財經相對論」獨家訪問這對亦師亦友的創業夥伴,透過對談看一家新創的成長、對產業的建議,以及彼此的教學相長。以下是對談的內容:

問:游直翰執行長(以下簡稱游)何時想到請簡立峰(以下簡稱簡)擔任獨董?

游:2016年就在問老師能不能加入董事會,覺得老師的經驗能給我們幫助。2012年時,我參加第一屆AAMA,簡老師是AAMA「電腦揀的」老師,一次配對兩年,這是我們第一次見面。但第一年公司做太差,都不知道拿什麼問老師;第二年開始才慢慢有辦法跟老師討論。先前我們不認識,就這樣一直到現在。2016年時,我希望老師加入我們的Board(董事會),給我們更多建議。

簡:加入董事會是一個承諾。但當時我還在Google工作,不太適合做太多的事情,Appier一直都做得很好,現在他offer我一個退休後的工作,正好,因為我太太擔心沒有工作,成天在家裡! 

問(簡):您到Appier想給他們什麼幫助?

簡:其實Appier做到這個規模是很吸引我。你想要在14個市場開疆闢土,這樣的狀況不容易,以新創來說很難得。我們有些產業去海外設工廠,不用了解市場,但Appier這種新產業到各國去要找最優秀的人,還要開拓市場,過去在台灣沒這個經驗,這是很不容易的事。一個新創要做這一個技術高的服務業,要打海外市場,我在Google工作看到的就是這種模式,也很希望台灣有這樣的公司。

問(游):這幾年來Appier在策略上做了什麼調整去吸引人才、開發市場?

游:分兩個層面。像找人的時候,靠獵人頭或很多人建議,一開始公司沒有知名度,規模又小,團隊也沒有在市場做出什麼,很難找到人打開市場。

不過,我們很幸運,技術和產品獨特,吸引到不錯的人,新創的好處是不用找很多人。你可以被100個人拒絕,但找到一個好的人就可以了。被99個拒絕都是考驗,但只要最後找到一個適合的人就很好。

被打槍的理由很多,我們太小、沒有知名度,很多人不見得願意跟你聊,這都是很好的學習。這些早期加入的員工,是我們珍貴的資源,他們現在大多也還在公司裡。

簡:這其實很不容易,這種服務的產業在每個市場都是全新,在當地要找夠條件的人,還要了解當地市場,需要很多的機會成本,說服一個人等於說服99個人。一個人的遠端辦公室感覺很奇特,需要很大的說服力,因為這個人瞬間就從中心變成邊陲。台灣過去多半是邊陲,但Appier總部卻在台灣,更要說服力。

游:不要把台灣當總部就好。大家都有平等的地位。我以前一直飛,並不是只有我是遠端辦公室,這是一個觀念(mindset)的問題。因為大家都是跨國作業,我不覺得我是一個台灣公司,我們是跨國平台,大家意見都等值(equal value),不因為我是台灣人,我意見就比較對。

簡:Google也很重視這種平等,你們有沒有像Google一樣,員工證可以打開每個地區的辦公室大門?要以這個為目標。

游:我們現在還不行。但我們未來會換卡,讓大家在各個辦公室都自由進出。

簡:Google員工證可以打開全世界所有辦公室的門,這是一種向心力,員工沒有想到他有這種特權、大家都是平等。

游:我們都能公平發言、討論,特別是第一線主管的意見很重要,我們非常去中心化,這很自然,我和共同創辦人之間也喜歡這種分工合作。

問(游):你曾說做過很多失敗的案例,怎樣決定砍掉?

游:其實有些idea真的太爛,非砍掉不可。我們是科學家,有些想法很天馬行空, 跟商業是有隔閡,我們很有idea,但對市場不了解。但市場對我們negative(否定)的時候,我們很positive(主動)。我們必須要很快割捨,因為資源不足。我們一開始錢真的很少,還有創投跟我說,「你是我見過用這麼少的錢撐最久的新創」。因為資源很少、我們又不想要一直去拿錢,想要在市場有營收,轉換的速度就需要快。

簡:他的學習力很強,公司在不同階段有不同需求,他就成長成不同的角色。他一開始是產品經理,也是最大sales;在財務長來之前是最大財務長。這很難得,也是複製難度比較高的地方。

在矽谷一個技術團隊去創業,若是成功,就有各方英雄好漢前來,只要做好一件事,其他事情靠其他人。但在台灣創業團隊的創辦人要能involve到各種事情,一方面時間拉長、一方面難度變大。另外要找人加入新創,社會上還是會有一些意見,覺得大公司比較安全,人才未必敢來,創辦者要能夠撐很久。

游直翰自認Appier不是一個台灣公司,是跨國平台,大家意見都等值(equal ...
游直翰自認Appier不是一個台灣公司,是跨國平台,大家意見都等值(equal value)。圖為沛星互動科技創辦人兼執行長游直翰(左)、獨立董事簡立峰(右)。記者曾學仁/攝影

問(簡):看他們的成長有何感覺?

簡:我加入Google的時候,公司還沒有很大 ,但已經可以感覺到潛力。我在2000年左右加入,是Google台灣的第一個員工,所以可以理解Appier當初東京「一人辦公室」的感覺,整個國家就我一個人。Google的崛起,當然是營運模式要對,人才和產品要對,但文化很重要。很多人研究 Google怎樣可以找到很多優秀人才在一起,還可以找來更多優秀人才工作,這難度其實很高,因為大家要有事做、要有貢獻。Appier現在也可以看到同等的活力。

問(游):如何跨領域做好多種職務?

游:我太太給我一個蠻好的經驗。2005年以前,我覺得做電腦科學的很強,有一種本位主義想法。但我太太也是我創業夥伴,帶給我不同領域的專業且多元化。我以前的教學顧問在跨領域方面,像跟醫學、生物結合電腦科學的應用,都做的蠻好,他們兩位給我對跨領域合作和尊重的影響。

後來我發現學一個專業,即使不是AI,也是同樣有價值。要欣賞所有職業和專業的技能和挑戰性,當公司缺少這類人、去暫代這個位置時,不會覺得很痛苦,反而是自我成長。

問(簡):Appier各個階段做好的突破點有哪些?

簡:他們辦公室離101愈來愈近。當年他們在基隆路還很小,我跟他們演講時就指著101說,你們可以把它視為目標。

游:我們聽了以後心想「哪ㄟ可能!」

簡:我記得一開始只有10個人左右,但已經包含好幾個國家。我非常驚訝,第一次談話就已經要說英文了,是一個multi-national的公司,那時我覺得很amazing。老實說這種新創好幾家,更多的創辦人本身就是外國人或是ABC。但我覺得Appier成功有一個很重要的點,就是執行力強。

游直翰的執行力很強,產品每個generation(世代)修正調整時間很短,很快就能驗證,做每件事都是這樣,可以做關鍵的調整。這種現象在很多新創裡很難看見,大部分新創有一個現象就是「捨不得」。做的不是很好,但有客戶,所以很多新創就沒了新,只有創,立刻就老掉,這跟市場回應不夠快有關。


延伸閱讀》

會員專屬/【財經相對論】師徒共育獨角獸 簡立峰:出海必須跟上國際化

會員專屬/【財經相對論】簡立峰與游直翰師徒聯盟 緣份是電腦配對來的

人才 簡立峰 經濟日報 財經相對論
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