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打開醫療電腦窄門！增加醫療設備代工第三業務
「我們開始以醫療科技公司來定位。」莊富鈞說，2023年工廠取得GMP認證，2024年完成多項醫療產品註冊後，檢測儀器、內視鏡等完整設備代工開始動起來，同年，他從歐美區總經理升任醫揚總經理。
醫療電腦的OEM專案特性是長天期供貨，一台設備可以穩定出貨10年以上，缺點是市場空間窄，他預判北美市場單做醫療電腦OEM業務遲早面臨瓶頸，加上當時COVID-19疫情爆發，全球對檢測儀器需求激增，他快速帶領團隊切入，爭取更高門檻的「醫療設備組裝」訂單。
生產醫療電子設備，工廠必須取得ISO 13485（品質管理系統）認證，若要做醫療設備組裝，產品必須通過 IEC/EN 60601 系列（醫療電氣安全標準），工廠還要取得 GMP 工廠認證，2020年起工廠開始展開升級任務。
但一接任總座，迎面而來的不是鮮花掌聲，而是高達4億元的庫存。
一接總座就救火！整合組織發揮顧問專業
他發現，過去業務跟總部工廠的聯繫不夠即時，雙邊都無法同步掌握為新品開發所投入的材料跟庫存水位，加上專注拚成長，導致10年來累積的庫存呆料高漲，莊富鈞決定直面問題核心，打消呆料認列損失。
疫情過後，美國OEM客戶因疫情開案停滯，內外都有不利因素，醫揚2023～2024年營收罕見衰退，一升任總座就忙著拆彈，莊富鈞沒什麼情緒，他解釋，在顧問業類似狀況看更多，有時受客戶委託到公司內部評估，員工擔心被裁員心懷敵視，甚至「認為顧問連在呼吸都是一種冒犯」。
莊富鈞笑說，由於顧問工作以時薪計算，也很常碰到喝口水喘息一下，客戶也覺得「在浪費他的錢」的狀況，諸如此類的高壓狀況，也讓他練就在不友善環境下工作的耐力。
他拉著研發、業務、製造一起開會溝通，「有時候雙方吵半天，其實根本沒有吵到重點。我只是翻譯一下，他們就發現解法早就有。」莊富鈞說。
經過3年的調整，莊富鈞把美國的企業管理文化注入醫揚，制訂出醫療IT（HIT）、醫療OEM、醫療設備系統代工3業務方向，團隊全力衝刺下，他目標醫揚未來5年業績要翻倍。
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