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經濟日報 記者王郁倫／台北報導
在疫情關鍵時刻，面對暴增十倍的訂單、原料成本一日三市、客戶拿現金在門口排隊搶貨，「那時候的生意好到難以想像，正因為能賺更多，才更要守住底線。」他選擇和父親同樣堅持「守約」：老客戶的條款大致維持不變，僅針對必要部分微幅調整；新追加訂單才依成本調整。
一個舉措雖讓他少賺百萬美金，但換來客戶的長期信賴，疫情過後產能過剩，老客戶因此不離不棄。
「決策就是數學題」！數據管理發展自有品牌
回顧疫情期間，楊威遠坦言，他一人決策也不可能全部正確，但「十件決策中，八、九件正確，就足以大幅超越市場。」經歷非常時期洗禮，讓他現在的心態愈發沉穩。
疫情後 調整成「多點制衡」模式
疫情後，他也從「非常時期的單點快決策」，逐步調整為常態環境下的「多點制衡」模式。他正努力建立可複製的管理語言與指標，讓公司在需求起落間能保持穩定成長。「重點不是證明我，而是讓公司有一套在不同景氣循環都能運作的辦法。」他說。
不愛 KPI 管理，更不喜歡「感覺可以」這種模糊答案，楊威遠善用數字管理，要求隱形價值也數據化，他說：每個決策都是「數學題」，會議上，他會要求同仁用數字說話，「這個投資會增加多少粉絲、多少轉換率，才能說服我。」楊威遠正逐步讓美德向邦建立數據、制度管理文化。
現在，美德向邦正加速擴張自有品牌業務，以「健康防護」為核心，逐步從代工轉向自有品牌，在亞洲及亞馬遜平台深耕，美德向邦的防護衣目前已在亞馬遜電商銷售排名穩居第一，楊威遠強調，把疫情紅利轉換成公司新成長動能，做得更全更穩，才能黏牢客戶而不被時代淘汰。
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