連鎖效應／量販業態再造 新一輪流通革命來了

1962年Walmart創辦人Sam Walton在美國阿肯色州開了一家450坪的折扣商店（Discount Store)。次年在法國巴黎近郊，一家名為家樂福（Carrefour）近千坪附設400個免費停車位的量販店（Hypermarket），由創辦人MarcelFournier開立了。從此，量販革命襲捲全球，觸發的是城鎮化和小家庭的生活消費需求。

一甲子過去了，量販店的風勢漸歇。台灣經營易手，從今年7月1日起台灣家樂福正式更名為萬家福，其超市新名為樂家康，兩個有點繞口令的名字，將陪伴台灣市場進入第三次流通革命，不同於前二次連鎖化與數位轉型，這一次迎來的是業態再造，變革的對象回到經營模式的本身。

購併後三年的禁令已過，拿回採購權和人事權的統一企業，將如何詮釋新一代量販店，絕不是量販超市化或便利店化這麼簡單，更不是改改小包裝如此敷衍。

面對未來，量販體系正遭受空前的挑戰，所謂流通三支柱，即量販、超市和便利店，攻守互換，面對量販店存亡之戰，主要集中三個考驗：

一、一人家戶，家庭生活採購需求的變化：台灣一人家戶突破四成，一至二人家戶占比逾六成，小家庭裂解，「一個人的經濟」當道，獨居世代更慣用指尖消費，量販店正面對一人家戶消費行為的根本轉變，低價、大批量、一次購足的生活採購不再是必需。

二、雙重擠壓，社區超市與個人便利店得勢：以選址策略來看，量販店傾向在城市近郊，標配是大賣場搭大容量停車場。反觀超市深入社區，生鮮、日用品就近購足；而便利店則貼近個人化的便利消費，以高密度布點取勝。當超市和便利店已然滿足一人家戶需求，且步行可至，市場排擠必然發生。

三、價值重塑，重新創造顧客上門的劇本：給顧客一個上門的理由，再給顧客一個上門的理由。當過去的劇本已然不成立，新的劇本何在？或許可以從COSTCO的崛起中找到新的答案，目的性採購、主題式消費，呼應線上消費者的聲音，法國商品會不會消失？價值重塑實已刻不容緩。

他山之石，可以攻錯。Walmart的高端品牌山姆會員店（Sam'sClub），在大陸市場不過67店，僅占Walmart中國342店二成不到的店數，卻貢獻八成的營收，線上線下營業額突破人民幣1,400億元，其中50%來自電商。目前山姆在中國大陸的付費會員數已逾1,070萬人，以普通會員年費人民幣260元、卓越會員680元計，每年僅會費收入即有30億人民幣，可以說若沒有山姆會員店，Walmart中國將黯然失色。

量販店正向會員店迭代，與超市、便利店商品無差異、同質化，就會淹沒在一個人的經濟中，只因顧客再也不需要量化購足。

需求仍在，只是換了消費的方式與場景。連超市和便利店也不能放鬆警惕，超市運用電商延伸貨架空間；便利店跨足經營團購等，誰都不能活在過去的榮耀中。

回歸顧客大數據，建構全通路網絡，量販變局已開啟新一輪的流通革命，比顧客更了解顧客還不夠，更要大膽改變遊戲規則，驅動全新的消費因子。