智慧經營／華安醫學總經理江銘燦 里程碑管理術 有一套

華安醫學（6657）總經理江銘燦出身金融體系，早期從事承銷與投資相關工作，並非科學研究背景。江銘燦表示，進入新藥公司後，他觀察不能用其他傳產與高科技的財務邏輯取代生醫科學專業，而是回到一個核心問題：如何讓高度專業的研發工作，可以被制度化管理又能對外清楚說明。

了解研發團隊想什麼

江銘燦認為，在新藥研發公司裡，一位財務背景的專業經理人，面對的並不是單純的財務報表管理，而是如何在高度專業的科學團隊與資本市場期待之間，建立一套可以被理解、被執行、也被信任的管理方式。

在內部管理上，他強調的是「milestone管理」。新藥公司不像電子業可以用營收或EPS檢視績效，因此每年都透過研發會議設定清楚的年度目標。例如某項產品要完成期中分析、某專案或某適應症要開始收案，這些具體進度就是研發團隊的KPI。

換言之，績效不是用結果來評價，而是用既定里程碑是否達成來檢視。這種做法，讓高度不確定的研發過程，轉化為可以管理的階段性任務。

談起管理方法，他認為制度本身各公司差異不大，真正關鍵在於「底層邏輯」。所謂底層邏輯，是理解事情的本質，再去溝通與管理。對科學家而言，他們長期專注於研究本身，未必熟悉上市公司治理、內部控制或風險管理的要求。因此，管理者必須理解他們在想什麼，再把研發內容轉譯成外部市場需要的資訊。這種轉譯能力，是財務背景經理人能發揮價值的地方。

他提出團隊管理的兩個重點：績效誘因與團隊邏輯。績效誘因部分，公司持續發放員工認股選擇權，讓研發人員明白，若新藥成功，公司價值提升，個人也能共享成果。這是一種長期誘因。

建立長期價值認同感

團隊邏輯則在於建立長期價值的認同。如果無法建立這種認同，同業挖角時，人才很容易流失。因此，管理不只是制度設計，更是讓團隊理解公司長期方向。

對外部股東的溝通，他也採取兩個做法。第一，提出的願景與里程碑一定要做到。投資人是否支持，關鍵在於信任。過去曾有投資人一開始未參與增資，但在看到公司前述里程碑確實達成後才投入資金。這說明，承諾是否落實，是建立信任的基礎。第二，持續與已投資股東溝通，透過小型會議說明最新進度，讓股東知道公司正在做什麼。這同樣是信任建立的一部分。

江銘燦指出，由股東結構觀察，多數投資來自傳統產業背景，但往往是企業負責人的個人投資，而非以公司名義投入。原因在於，新藥公司在研發期間虧損，企業法人較難以公司資源直接投資。

至於科技業公司，通常也是以本業為主，除非老闆個人投入，公司層級則較少投入新藥領域。

綜合來看，一位財務背景的專業經理人管理新藥公司，並非改變科學研發本質，而是透過里程碑管理、底層邏輯的溝通、績效誘因設計，以及承諾落實與持續溝通，建立一套可以在高度專業與高度不確定之間運作的管理架構。這種做法，正是江銘燦在新藥產業中實踐的管理方式。