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要進入商場或商圈布局展店，實踐中兌現的不僅是經營的成果，還有累積的經營知識。當預測轉化為事實的數據，連鎖企業深切地認知：發現某商圈有魚可釣，我們只開一家店嗎？
答案當然是持續深入展店。而邁開腳步後，我們還會發現：與諸多競爭品牌各開一家店時，此時勢均力敵、各有勝負，但若先開三到五家店，無論原先經營的成果如何，都能再創佳績或迎頭趕上。
若在一地市場只開一家店，根本不能說是深耕商圈。舉例來說，某品牌訂定和員工合資開店的發展策略，為了滿足同仁回鄉創業的需求，採一縣市一店的方式布點，結果開不到十店就黯然退場了，這個品牌最初的四家店都集中在台北的兩個行政區中。
支持持續展店的前提是：門店的獲利，但也有企業遭遇「撞三」的慘況。開第一家店頗為賺錢，再開第二家店持平，開到第三家店就出現虧損。這也說明了其經營的項目比較適合「名店」而非連鎖店，例如講究造店氛圍的簡餐廳或單品小眾專賣店。
進入某商圈發現有魚可釣時，連鎖企業通常以三種進攻方式擴大戰果：
一、多品牌群聚開店
取得某一商圈或商場的顧客資源與經營知識，這是策略型資源，也是透過資本支出取得的市場資產，善用複製可大幅提升勝率，若企業本身經營多品牌，則可善用多品牌進行商圈整體布局。
二、集中化密集開店
可透過商場與商圈雙線交織的方式，集中進行密集式布點，形成所謂的「鐵桶效應」。
好的店點是稀有資源，可搶攻「先占優勢」，密集開店對外有形成品牌連線的效果，對內則有利於物流配送效益的提升。
三、OMO顧客需求覆蓋
開店主要是為了便利顧客購買，而商圈潛力無窮，除了可以持續集客，認識新的顧客產生增量之外，更重要的是經營顧客，運用線上或行動平台進行存量透析經營，產生兩種增量，一是頻率增量；二是購買金額（數量）的增量。
顧客上不上門，都能產生實際的營運績效，實體通路是登陸作戰；而線上平台則是駐地作戰，覆蓋商圈更要覆蓋顧客的購買力。
站在服務顧客購買的角度上，連鎖企業插上數位的翅膀，可說是如虎添翼。
進入一個商圈，切莫淺嘗即止，覆蓋顧客好比浪花拍打海岸，持續的、不間斷的、有節奏的進擊市場，以具體行動經營顧客，而顧客的回應就是產生一定頻率的消費，這就是品牌與顧客間雙向的共鳴，激盪出的美妙旋律。
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