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門店第一線缺人更缺人才，因此留才比選才、用才、育才更重要。選才不易、留才艱難，待遇、福利、氛圍…，在刻意的挖角中顯得蒼白無力，畢竟想像比現實更美好。
未必是被挖角，而是夥伴難免都會「騎驢找馬」，加上整體環境缺工的現實，產業運用獵頭資源也在意料之中，同仁面對引誘心生好奇亦屬正常…，尤其是「儲幹以上、店長未達」的夥伴，已能發揮貢獻度，卻也到了工作的瓶頸期，留不留一念之間而已。
儘管產業事求人現象普遍，但團隊建設的店間差異還是很大。有些店就是不缺人，還可以培養並輸出人才，但有的店經理總是喊缺人，必須直接反饋在績效考核上。
同樣是店經理，若賠錢和賺錢的店經理薪獎待遇差不多，那麼組織間將不會比好，而是比爛，因著「有功無賞、打破要賠」，做好沒被看見，就會陷入團隊沉淪的窘境。
如何留住人才，尤其在連鎖總部鞭長莫及的最前線，店經理的能力至關重要：
一、組織力培育不可忽視：有人不代表有組織、有組織不代表有組織力、有組織力不代表能做到組織活性化，這是團隊建設的四個層次，一家店也要分工明確，具備組織職掌，並能達成組織的目標，所謂的活性化就是培育接棒梯隊。
二、留才方法與工具的提供：只有命令與要求，卻沒有方法和工具，反而會造成連店經理都留不住的結果。斯朵利髮型透過「內部創業」、「全員老闆」的方式，將留才計畫上升為策略層級，即是有方法、有工具的實務做法。
三、將流失率列為績效考核指標：每家店都是一個單獨的營運體，店經理須得到負責經營成敗的授權，一家店若連團隊都不穩定，業績又如何穩定？有的店是人才庫，有的店天天補人都不夠，既然要負責成敗，相關營運執行指標，建構必須完整。
留才方法的規劃，掌握看遠也看近雙要領，遠是未來前景、上升階梯；近是福利待遇、分紅配股，企業的薪獎制度必須考量一位同仁的五項收入，即：基本薪資、績效薪資、業績獎金、福利政策和年度分紅，且要經得起同業和市場比較的考驗。
某連鎖店長期缺工，一做薪資調查才發現一直落後同業10%到15 %，難怪會成為同業的補習班。
其實薪資代表的只是起跑點，想要留才，策略、制度、方法與環境缺一不可，而最為關鍵的是每天的工作氛圍與學習成長，因此店經理才是留才的靈魂人物啊。
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