本文共900字
台灣每五年就會做一次企業普查，上一次是110年，其中有一個統計數據是「企業存活率」。據110年工業和服務業普查統計全體企業有146.7萬家，所謂「企業存活率」，即是指前次普查時已開業的企業，到此次普查還存在之企業家數占比。
主計總處指出：110年普查全體工業及服務業的存活率為79.5％，比105年77.4％高，也比100年75.6％、95年72.7％、90年69.4％都高，是近五次普查最高，也就是近20年來的最高。
德國哲學家黑格爾有句話說：「凡存在必合理。」其實翻譯太過簡略，原話是：「凡是合乎理性的都是現實的；凡是現實的都合乎理性。」
企業高存活率，代表一項現實，即存在的現實必是理性的結果。在一年復始之際，也該為企業的新一年做理性的檢視，即三位一體的年度計劃，是否只有「年度目標」和「年度預算」，卻缺少了「年度計劃」的項目與內容？
以連鎖企業舉例，年度目標的設定來自於現有店數營收和預計新開店數營收的合計，若營運部計劃內容如此簡略，結果大打折扣也可以想見。
連鎖企業「同店增長（Same Store Sales )」的實現，絕不是樂觀地用一個成長的比例，乘以去年營收，再加上新店增長如此簡單，計劃項目必須包含以下八項內容：
一、既有店營收維持點。二、既有店營收增長點。三、去年落後店群提升點。四、去年領先店群超越點。五、改裝店營業提升目標。六、新開店分級營業目標。七、特裝店行銷公關目標。八、商圈覆蓋推進分析（含商場店與街邊店配置）。
存活只是開店經營的低標，一家店經營潛力無窮，連鎖企業單店營收的落差，平均值為三倍，但絕對值可差十倍，一家店可抵十家店用，並非神話。
開店布點不只為了占地盤，更是要占領客群，把店開在顧客的必經之路，從而完成一線品牌的顧客數據補獲量。
所謂一線品牌的顧客數據量，對於便利店業是1,500萬顧客數；藥妝店、快餐業為600萬顧客數；茶飲店、早餐業是300萬顧客數。在這些顧客數中，活躍顧客必須超過八成，對於家具、裝潢、汽車、汽修等低頻行業，顧客資料庫則以單店破千為初階目標。
存在並非合理，必須積極在現實中求生存、求突破、求發展，踩在上一年度的台階，再上一層樓，這就是經營的現實面。
※ 歡迎用「轉貼」或「分享」的方式轉傳文章連結；未經授權，請勿複製轉貼文章內容
留言