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連鎖效應/品牌併購 效益為先

本文共969字

經濟日報 李培芬(社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

商業服務業併購的話題從去(2024)年延燒到今年。去年底公平會決議台灣外送雙雄禁止合併,Uber Eats 加上Foodpanda市占高達九成,基於對消費市場最有利的考量,做出合併喊卡的裁決。

跨年第一周,迷客夏併雙月、六角(2732 )併翰林,一時間商業服務業併購之聲響徹雲霄,究竟併購與被併之間決策的考量為何?不為人知的目的與效益何在?又品牌聯軍真的一加一大於二嗎?

一般而言,決定併購或是被併,主要是從雙邊的基礎實力和併購發動方來界定,大併小是多數,小併大是少數。

必須認知的是併購的雙方都具有一定的商業價值,沒有企業會去購買沒有價值的資產,因此一個併購案要能產生「合」的共識,前提必須是相互尊重、利益雙方的,抱持著「出錢是大爺」的心態,往往多以破局收場。

台灣商業服務業歷經本土50多年的發展,第一代創辦人早到了交棒的時刻,若無人願接班,或是接班不順,萌生出售退場的念頭,通常是主要被併購的原因之一。

業界典型的刻板印象,認為被併購的企業多是經營不善的,其實這是對併購最大的誤解,經營不善的企業是沒有被併購價值的。

日前協助一家食品廠退場,由於無人接班,加上經營連年損平至小虧,公司退場的方式就是出售廠房資產,而不是被併購。

併購決策事涉雙方,成事必然利於兩造,其目的與效益可分為三種類型:

一、價值型:收購的價值不一而足,有的是為資產,亦有為取得顧客,更有為布局通路,進而獲得價值創造的效益,對發動收購的一方,增加其未來經營價值。

二、策略型:主要是為整合價值鏈的資源建構,取得關鍵原物料、取得產能,或取得經營的資質,連鎖業最常見的就是向上整合,順勢掌握上游技術,發揮互補性,組建產銷一條龍。

三、市場型:以商業服務業為例,增添多品牌或多通路的綜效,與其從零到一創品牌,不如收購已經通過市場考驗的小品牌,或是在機緣和合時入主老品牌,都能加速市場的發展。

一件併購案從相互交流意願,到建立共識,再到簽署意向、盡職調查以至締結合約,至少要大半年的時間,而最後併購是否真能發揮一加一大於二的效益?這是沒有最終答案的命題,經營永遠是關鍵。併購與投資不同,併購至少要取得過半的股權,也就是擁有實質的控制權,無論控制權誰屬,最後還是要有適格的經營團隊,才能夠真正開花結果。

連鎖業的上櫃上市潮已然湧動,透過財務擴張與營運成長,勢將雙軸運行,觸發不同於以往的新商戰。

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