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話說,曹操與劉備對峙漢中,操見連日陣雨,糧草將盡,心正煩惱。這時士兵問晚間口令,曹操看著碗內雞肋,隨口答:雞肋。當口令傳至楊修,修告知準備撤兵。兵問其故。修說:雞肋雞肋,食之無肉,棄之有味,今丞相進不能勝,恐人恥笑,明日必令退兵。曹操得知,以蠱惑軍心之名砍了楊修。
雞肋,吃起來沒肉,扔掉又可惜。在績效考核時,用以比喻面對雞肋型人員的評核難處。
所謂雞肋型人員指的是團隊中,能力、潛力一般般,可用但難以重用的成員。「可用」,是指考核居中下等地,但仍分攤團隊負荷。「難以重用」,是受限於能力,無法主導大局。
這群雞肋,不是排序最後的待改善族群,而是及格線上的墊底部隊,一群負責支援型任務的輔助人力。
雞肋人員存在原因,主要係精密分工之故。
為求高效產出,全球供應鏈依各區域特性分工布局。組織亦同,基於人才適性原則進行工作分配,以求最低成本、最高效率,產出最佳成果。
精密分工後,便出現底層工作,由適合人力執行之。面對這些非關鍵人力,主管同樣得善盡職責,與部屬共同規劃職涯發展。
首先,需先溝通並釐清彼此想法,讓雞肋人員知悉事實與遊戲規則,避免其自我感覺良好或錯誤認知。
最常見認知偏差,是此類人自覺「沒有功勞,也有苦勞」,過度高估自我價值貢獻,覺得組織少不了自己。
殘酷事實是:若少了雞肋型人員,對組織而言,確將影響產出;但因終究不是關鍵部位,對組織運作不致傷筋動骨。
其次,所謂「戲棚下,站久了就是你的」,雞肋型人員誤以為隨著年資提升,就會升等、升遷,薪酬也會更上層樓。
殘酷事實是,若價值貢獻沒有提升,則所獲薪酬不會提升。甚至,若貢獻度隨年齡而下滑,未來組織調整人力時,還可能面臨汰除風險。
主管在發展與運用雞肋型人員時,可從兩面向進行思考。
第一個面向,是從該人員的優勢著手,提升其產值。
首先,此類人力的主要功能為助攻,因此,可鼓勵增加助攻機率與次數,成為最佳助攻王,放大貢獻值。
其次,基於底層人員對於流程的熟稔度,可請其著墨於流程改善提案,讓基礎工作效率提升,成為滴水穿石的特殊貢獻。
第二個面向,是從制度設計著手,藉由調整布局,使人力運用更趨靈活與彈性。
一、成為工具人。雖雞肋人員的能力有其局限性,但可輔導學習其他符合其職能的助攻角色,成為多工的工具人。
二、定期職位輪調。藉由輪調,一則,人員能練就其他助攻席位,增加職涯的豐富度;二則,若有助攻人員離職,可確保內部供應鏈不會斷鏈。
三、調整分工模式。將完全切割的絕對分工法,改為比例制分工。譬如,若原分工為規劃與執行絕對分工,可調整為專擅規劃者須承擔部分執行,而讓原執行者,亦負責部分規劃任務。藉此讓分工更具變化。
雞肋型人員食之無味,因他們並非最亮眼巨星,但棄之可惜,因他們仍是股穩定產出的力量。若能規劃多元職涯發展,對部屬而言,能提升貢獻值,獲致較高獎酬;對組織而言,能讓底層運作更順暢,避免斷鏈危機。此舉,是個促使內部供應鏈既「分工」更能「合作」的雙贏解法。
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