從寓言學管理／以終為始 設定目標

話說，18世紀末，英政府決定遣送罪犯至澳洲，並委託私人船主運輸。初期按上船人數支付報酬，為謀暴利，船主竭力擠滿船艙，還為節省成本苛扣飲食，結果死亡率高達12%。儘管政府派遣官員和醫生隨行，並制定生活標準，卻無法奏效。最終，改按上岸數計酬，船主只得改善，死亡率降至1%以下。

這個故事傳達了目標導向的重要性，它決定人的行為方式，正如故事中船主行為受到報酬結構影響一樣。

績效管理，乃是一套以目標為導向，透過將目標轉化為行動，並不斷滾動調整的系統性管理體系。在制定績效指標時，可分為投入型（Input）、過程型（Process）與產出型（Output），每類型有著不同的焦點與行為。

投入型指標：以上船數支付費用，屬於投入型。由於報酬與人數成正比，船東自然致力將載客數極大化，而不顧是否超載。

過程型指標：派遣官員監督並制定生活標準，屬於過程型。因過程攸關成本，船東可能嘗試賄賂官員，或表面上達標，實質卻動手腳。

產出型指標：以送達人數計酬，屬於產出型。基於報酬與上岸數息息相關，船東將注重飲食與衛生，以確保報酬。

在績效管理的目標制定中，主要區分為行為目標與結果目標兩類。行為目標強調過程導向，著重在「把事情做對」。透過以期望的行為，完成指派任務，屬於過程型指標。結果目標則著眼於成果導向，注重「做對的事」。通過交出期望的成果以達成使命，屬於產出型指標。

多數組織基於均衡精神，會同時設定行為與結果目標。要求員工不僅交出成果，還須以正確的價值行為完成任務。

然而，有些組織在制定結果目標時，卻誤設為過程導向。以業務為例，將指標設為每月拜訪客戶數，即屬過程導向。而就算該指標達標，也無法確保最終的業績目標得以實現。

因行為目標已屬過程導向，如果結果目標也是，將導致不均衡的目標設定。在評估貢獻度時忽略成果，容易形成「只問耕耘，不問收穫」的組織文化。

至於，如何確保所設結果目標為成果導向呢？

一、關鍵職責領域（KRA,Key Responsibility Area）須先指向成果

KRA是職位的主要職責，而在制定結果目標時，通常先承接上級單位目標，再根據職位KRA，制定對應的結果目標。基於KRA與結果目標的對接性，須先制定指向成果的KRA。相對而言，若KRA偏過程，相應的結果目標也自然偏向過程。

以故事為例，承包船東的KRA該是載送犯人抵達澳洲，而非僅僅是接送犯人或訂定合規的生活標準。

二、檢視是否具備經濟貢獻

審視所設結果目標，能否為組織帶來實質的經濟貢獻。直截了當地說，就是該KPI達標後，事業主是否願意為此產出支付對應薪酬？若願支付，可判定為成果導向；若不願意，則可能偏向過程。

以故事為例，上船人數及生活標準分屬投入及過程，不應成為支付依據。最終以上岸人數計酬，才是成果導向的給付方式。

目標的設定方向，有著引領行為的力量。故事中，衡量方式由投入型、過程型轉為產出型後，同樣為了利潤極大化，船東行為有著天壤之別。

以終為始，清楚了解最終應提供的專業價值成果，將引導員工思考如何善用現有資源，克服當前挑戰，並以創新方案，實現結果目標。