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智慧經營/萬德國際董事主席莊文甫「三再」策略 開創新局

提要

再布局 再活化 再上市

新加坡萬德國際集團董事主席莊文甫。 (網路照片)
新加坡萬德國際集團董事主席莊文甫。 (網路照片)

本文共1724字

經濟日報 林宸誼

新加坡萬德國際集團董事主席莊文甫,善用「先抓小不抓大,然後再農村包圍城市」、「人口紅利轉為人才紅利成創業骨幹」,將公司產品從單一按鍵,擴展到觸控螢幕無法取代的汽車周邊注塑件、醫療設備以及航空業,並提出「三再」,要打造萬德第二成長曲線。

打造第二成長曲線

新南向成為目前顯學,不過現年79歲的莊文甫日前在「打造韌性供應鏈的隱形冠軍」演講中一針見血的指出,台商會「南向、西進、新南向」,底層邏輯是全球化的前行、供應鏈的轉移、多元化的投資、分散風險化。

他坦言,由於目前海內外各行業全方位內外卷,公司目前是進退兩難,增量不增利;此外因為西進帶來很大成功,加上供應鏈配套相當完整,所以有難以擺脫的中國幻想(china fantasy)。

「新南向對我來說目前是挫折,越南海陽廠跟江西吉安廠,同時在2006年設立,但海陽廠到現在仍在賠錢。」

因此他提出「三再」,要打造萬德第二成長曲線。「三再」分別是「再布局」,以CHINA+N的地緣戰略布局;「再活化」,產品線的全面升級;「再上市」,重返資本市場。

「台商就像是沒有被踩死的螞蟻。」莊文甫指出,尤其在中美貿易戰持續下,許多同行都被要求前往東南亞成立第二個供應鏈,因此他認為,台商如遊牧族群,逐水草而「行」,「天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往」,為逐利而改變宿命。

莊文甫於1982年被公司派到新加坡,負責分公司業務,三年後被派到大陸設立工廠,負責管理電視遙控器、刷卡機、對講機等按鍵。

然而當時公司決定採「多元化」的投資策略,投入水泥行業,沒多久就遇到1997年的亞洲金融風暴,面對貸款銀行「雨天收傘』」,三德只好在將按鍵業務出售,套現償還銀行貸款。

從三德退休的莊文甫,接到另外三位前按鍵業務部門的同事邀請,一起創業並出任萬德國際董事長。

當時已經55歲的莊文甫,因為新加坡政府的一部廣告觸發,讓他決定決重出江湖。「新加坡政府大力提倡『年輕人創業,老年人再就業』的口號。」

退休創業奮力一搏

但他說:「廣告裡老年人到酒店摺被單、去麥當勞洗碗,但我真的不會摺被單,創業非年輕人的專利,難道老年人不可創業嗎?」於是他把退休金投入公司,還把房屋及所有股票都抵押上,作人生事業上的最後一搏。

萬德成立之初,遇上大陸手機行業崛起,採「先抓小不抓大」策略,避開當時手機市場的八大(諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信、西門子、三星、LG、薩基姆與阿爾卡特),專攻規模較小、正崛起、不被市場重視的大陸品牌,像是聯想、TCL及波導等。

莊文甫指出,萬德當時還很小,要特別考慮風險,大公司一張付款周期長的訂單就會「壓死」小企業。「但這些當時不被重視的企業,後來快速成長,讓萬德在別人並不重視的市場裡找到後盾,如同鴨子劃水般,悶不吭聲地發展壯大,快速成長起來。」

當萬德透過這種方式站穩後,以「農村包圍城市」策略,回頭殺進當時刻意避開的八大市場領頭公司,勢不可擋地成為全球市場的新龍頭。

萬德也曾狠狠跌了一跤。在2008年之前主業是手機按鍵,約占公司營收75%。2010年智慧型手機橫空出世,不到一年時間占據全球手機市場的半壁江山。

觸控業務摔了大跤

嗅到觸控螢幕將席捲全球的大潮,萬德也一度朝觸控螢幕業務轉型,投逾3,000萬美元。然而蠟燭兩頭燒,這次轉型讓萬德經歷12年來的第一次年度虧損。

萬德的管理團隊決定停止觸控螢幕業務,轉向原本專業擅長的按鍵業務周邊升級,鎖定觸控螢幕無法取代的領域,例如汽車按鍵及周邊注塑件、醫療設備以及航空業。

從三德投資大陸的初期,「用人本土化」就是莊文甫的堅持,早期許多外商對大陸人的態度是「不誠實、不可靠」,但他相信,只要對人真誠,率先付出,人心都是一樣的,總能得到好的回報。

因此,莊文甫大膽的聘用大陸的大學畢業生,由思想觀念的改造起步,再以現代化歐美日台等專業的管理技巧作培訓主軸,不但在廠內培訓,也分批送往新加坡實地考察學習。

他回憶說:「例如排隊的規矩、讓座的禮儀、不亂丟垃圾、不隨地吐痰、商務上的談吐舉止等,讓這些年輕人感受到,別人做得到的,中國人也當然做得到。」

當時,聘請一位外國管理人員所需要付出的薪資,大約可以請到五到六名大陸本地人員,而這一批人才不但為當時的三德成長作出貢獻,也成為他創建萬德集團的核心團隊,直到現在。

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