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連鎖效應/理性關店 做出正確決策

本文共830字

經濟日報 李培芬(社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

這兩天媒體都用非常聳動的標題報導亞尼克關閉了六家門市,殊不知亞尼克一共有24家門市,閉店門市占比25%。

閉店比例雖然較高,但這樣的比例仍舊在正常調整的範圍內,2008年星巴克在美國的閉店比率高達三分之一,也因此獲得拯救,就是一個很好的範例。

開店是用來賺錢,不是用來賠錢的。一家虧損店,會吃掉10家獲利店的利潤,尤其是在長疫情過後,調整腳步才是王道。亞尼克做的是正確的決定。

連鎖企業面對虧損門市,卻不祭出閉店措施,其理由有三:一是原本就是功能型店舖,如行銷店或旗艦店,經過行銷補貼,在內部計算並不虧損;二是新開店,尚在虧損的寬容期內;三是進入閉店前期,交由營業督導接店,進入業務的調整、改善與提升,如無法有效提升才會閉店。

每一家店都是連鎖企業的資本支出,我們投入開店成本,為的是將本求利、做大規模,因此連鎖企業閉店也有標準化。

有人說:「開店投資已經投入,多可惜呀。」經營是理性的,過去的投資就是沉沒成本,我們不能因過去的投資,影響未來的經營決策,所以可惜之說,就是一個地雷觀念。

亞尼克關閉不良店調整體質,投入內湖旗艦店裝潢、增設YTM(蛋糕自動販賣機),三支齊發均是深化營運,沒想到媒體卻用「倒閉」、「結束營業」等負面評價,我們應該鼓勵企業業務革新的努力,與積極面對挑戰的決心。

讓我們為亞尼克加油,因為經營者做了正確的決策。

經營企業本就不是一條順風順雨的路。2008年星巴克關閉全美3,000店,使本土店數從9,000驟降到6,000店,當時新聞媒體的報導也是一片負面的評價,但在創辦人Howard Schultz宣布全球2萬店關燈培訓之後,企業迎來新生。

目前星巴克僅在美國店數就突破1.4萬店,全球更接近4萬店。

毀滅為的是再生,這就是積極的業務改革。會開店的是徒弟;會關店的才是師父。

試想,當時美國深陷金融風暴,景氣迅速下行,若不關閉虧損的3,000店,那麼就等於是要用全球2萬店去陪葬。

大道本無情,心慈不掌家。亞尼克閉店,見證企業做對的事,比把事做對更重要。

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