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管理錦囊/主管任免 好聚好散

上班族示意圖。聯合報系資料照
上班族示意圖。聯合報系資料照

本文共1007字

經濟日報 鐘志明(銀行經理、大學兼任助理教授)

組織對主管的任免,往往依據績效考核與適任性考核為依歸。表現突出者,以升官派任管理職為獎勵,一來可以達到激勵個人的效果,二來可為組織樹立典範與公正的形象。而表現落後者,以降階解任管理職為懲罰,一來期望能達到警惕效果,二來有助組織新陳代謝。

對於主管升任,往往是皆大歡喜。然而,對於主管解任,卻是困難重重。主管解任如同陣前換將,必須謹慎行事,稍有差池,恐有全軍覆沒之虞,新世代管理者不可不慎。想要「杯酒釋兵權」又要兼顧「人情義理」並非不可能,提出三點實務作法:

一、坦承說明決策與原委:組織的決策,影響層面甚廣。若依時間軸,則可依階段分之;若依任務性質,則可依功能別分之,亦即「完成階段性任務」,解任理由須充分與明確。

實務上,溝通時必須充分展現誠意,讓當事人能感受並非針對個人,而是出於團隊整體考量。

二、提出過渡期配套措施:對於主管解任,應注意當事人心理觀感及外部形象維護。一般來說,若非違法亂紀或深仇大恨,否則不宜逕行解任或免職,當然也包括「被辭職(意指被強迫自請辭職)」,尤其是「裸退(意指離職後無任何職務安排)」是下下策。實務上,可先轉任副首長、董監事、子公司、基金會或顧問職等非主管職,一段時間後再行調整,以降低衝擊與不必要誤會。

三、謹守面子大於裏子原則:公開場合其實是給當事人下台階的最佳時機,原因是公告周知「面子」訊息,是由官方版本來定調,如同定海神針。而非放任流言蜚語四處流竄,小道消息容易被加油添醋,此時若再有心人士見縫插針的陰謀論加碼,就如同野火燎原般一發不可收拾。

實務上,主動公告轉任訊息,同時肯定與感謝當事人對組織的貢獻,說明緣由且另有重用等語,我的經驗是:「和善與委婉的文辭,往往是溫暖當事人最後的餘韻,就像是筵席的最後一道甜湯。」

四、緣起緣滅,好聚好散:雖說組織主管選任,原則上依績效或貢獻度為主要標準。但實務考量任務特性或專長,甚至人情或酬庸等因素,讓主管選任標準更加複雜;有句官場俗話說:「當初怎麼上去,現在就怎麼下來。」指的就是酬庸職缺的任免,雙方心裡有數,缺的只是一個台階可下,而這個台階指的正是一個冠冕堂皇的名義。

因此,「面子」與「裡子」的拿捏,是處理主管解任的竅門。若手法過於急躁與粗魯,不但傷了當事人的心,更不利未來廣納賢才。對於繼任者來說,前任者的下場,通常極具前車之鑑的參考價值。

新世代管理者,處理主管解任時,切忌惡言相向,即閩南語俗話說:「歹面相看」,最終淪為兩敗俱傷的窘境。

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