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話說,老人在河邊釣魚,小孩在一旁觀看。老人技巧純熟,釣上滿簍魚,想送小孩,小孩搖搖頭,老人驚訝地問:你為何不要?小孩回答:我想要釣竿。老人問:你要釣竿做什麼?小孩說:這簍魚沒多久就吃完了,要是我有釣竿,就可以自己釣,一輩子也吃不完。
故事寓意是,與其助其達成目標(給魚),不如讓他具備達標能力(給釣竿)。個人發展計畫(IDP, Individual Development Program)的目的,就在於培育成員,促使績效達標。
IDP的制定與落實,原則上,也須依循績效管理的期初目標設定、期中追蹤與期末考核三大步驟。
期初階段,須確定發展目標,也就是預定提升的知識或技能、學習方法,以及如何應用所學;期中階段,須依期初培訓方案,檢視學習進度與應用狀況,確保計畫落實。必要時,還可修正計畫內容;期末階段,則須驗收IDP的執行成效。此處的成效,須評量學習進度,以及應用於問題解決、效能提升的程度。
而個人發展計畫,該從何談起呢?若以時間軸為基礎,可從過去、現在與未來三個面向切入。
從過去的面向,若上期任務不盡理想,須檢視原因,作為下期改善目標。因為,若弱項未改善,日後遇到類似問題,同樣無法解決,或仍將出現一樣的偏差行為。
績效考核中,針對績效落後者所進行的績效改善計畫(PIP,Performance Improvement Program),也可歸類於IDP的一環。只不過,它有更嚴格的時程與成效驗證要求。
IDP的過去面向,以故事延伸為例,期初提供釣竿及技巧後,若期末發現小孩的漁獲量未達預期,則須檢核問題點,作為下期學習項目。
從現在的面向,為促使個人與組織持續成長,當期目標應具挑戰性,才能督促價值提升。
何謂挑戰性?簡單地說,就是目前無法達到,但經過培育與努力後,有機會達到的目標。因此,IDP中,須盤點在當期挑戰目標之下,需要哪些職能培訓,才能取得預期成果。
IDP的現在面向,以故事為例,當面對下期較高的漁獲目標,須調整為大型釣具,新釣竿的進階運用技巧,便是學習方向。
從未來的面向,眺望中長期IDP,則須需考量個人與組織兩個角度。
個人角度,著重於連結個人職涯發展意向,係朝向專業或管理職向上發展,或是多工的橫向職涯傾向。組織角度,則在願景與策略下,擬定人才發展方針,制定未來的人才規格。理想的中長期IDP,是取得個人與組織的交集。當然,這需要不斷的探索、媒合的過程。
IDP的未來面向,再回至故事,若中長期想由溪釣擴展至難度更高的海釣或磯釣,裝備、技巧需求截然不同,發展計畫需延此軸線,讓小孩在未來具備相關職能。
人性的正向思維,總期望更高的自我價值。如同故事中,小孩要釣竿的理由:「要是我有釣竿,就可以自己釣,一輩子也吃不完。」意指,若個人價值提升,將獲益終身。
價值提升的方式,包含記取過去經驗與教訓,並不斷加強個人優勢,而IDP就是依此概念為前提的價值提升工程。
在工法上,從過去、現在與未來的面向,尋求部屬與組織需求的交集,運用釣魚高手培育計畫,也就是IDP,不僅助其成功,釣上更多魚,組織也因此受惠,成就策略願景。
這項雙贏的價值提升工程,值得落實於績效管理制度中。
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