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從寓言學管理/末位淘汰制 激勵組織競爭力

辦公室示意圖。pixabay
辦公室示意圖。pixabay

本文共1207字

經濟日報 林行宜(知名企業培訓導師)

話說,一家鰻魚廠外銷鰻魚到日本,但鰻魚長途飛行到日本後,已奄奄一息。後來,老闆在鰻魚箱裡放隻小螃蟹,結果,鰻魚到日本後仍活蹦亂跳,存活率大增。

姑且不論實務是否可行,故事中藉由創造危機感,以激發活力的寓意,與績效管理中的「末位淘汰」機制,有著異曲同工的用意。

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螃蟹,是鰻魚的天敵,在運輸系統中,引發鰻魚的求生本能。持續警戒的緊張氛圍,延展了鰻魚的生命力,天敵轉而成為增加存活率的助力。

之所以說「末位淘汰」機制,有著彷如螃蟹的激活效應,是因為「末位淘汰」,是將績效考核排序居末者,以特定比率汰除的機制。而此設定,讓績效殿後者提高警覺並激起鬥志,進而強化了自己及組織的競爭力。

然而,對許多主管來說,「末位淘汰」是個痛苦的制度與決定。

和團隊成員Say「GOOD-BYE」,本身就糾結著複雜的情感與情緒。而汰除成員後,須重新招聘與培訓,又得耗上一段時間與精力。而這檔事,還年復一年無限迴圈地輪轉。一想到,心就累。

只不過,若拿掉末位淘汰機制,組織會如何?真的會比較好嗎?

孟子云:生於憂患,而死於安樂。歷史上許多繁榮昌盛的帝國,極盛轉衰的關鍵,就在於過度安逸而沈淪,導致國力日漸衰頹亦無自覺。只要外來強敵一個猛撲,就改朝換代了。

鑑古知今,組織設置「末位淘汰」,所圖的,也在於避免團隊因鬆懈怠慢而閒散度日,一旦因此喪失競爭力,最終的後果,便是大夥一起丟失飯碗。

此外,對於不適任者,也須有一套內部機制,讓其離開組織,另謀發展。總不能,什麼資料、紀錄與流程都沒有,只告知人資部門:「該員明天起,不要再出現在公司!」然後,此人就會如同幻術般,從此消失在組織中?

基於對勞工的保護,法令對於退場機制,從終止勞動契約的理由、預告期,乃至資遣費核算等,均有所規範。展現組織遵循法令,以及審慎處理不適任者的態度,這也是須設退場機制的理由之一。

當然,有些組織因產業、規模、知名度等特性,延攬人才的吸引力較弱,補進的新血,常比不上被汰除者。若硬要「末位淘汰」的結果,反而導致愈汰競爭力愈弱。

有鑑於此,有些公司在制度設計上,保留「末位淘汰」制,但用或不用,則由權責主管決定。

此種相對彈性的措施,進可攻,退可守。一方面如同在牆上掛了個半出刀鞘的大刀,警示眾人,得提高警覺,別迫使鍘刀出動。另一方面,需要出手時,也保留了不適任者的處理機制。

沒有螃蟹的鰻魚箱,就像沒有壓力的組織,毫無生氣、渾渾噩噩。放入小螃蟹的鰻魚箱,因為危機感的塑造,鬥志堅強、生氣蓬勃。

但若放入鰻魚箱的,是一隻巨型螃蟹,就像不適用強制末位淘汰的組織,硬要架上這套巨鉗機制,團隊恐怕傷亡慘重。

「末位淘汰」機制,可以是定期午門問斬的霹靂手段,促進組織新陳代謝。可以是懸在明堂上的尚方寶劍,該出手時,上斬昏君,下斬佞臣;劍不出鞘,則警示眾人,得循規蹈矩、積極向上。

理論是死的,制度設計是活的。如何依據組織特性與需求,設計能定期檢視人員適合度,適度汰弱留強,確保組織競爭力的制度,就是個好的機制。

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