憲生說法/分紅制度的激勵效果

「你知道嗎？如果在打高爾球、餐廳吃飯，想要發揮給小費的功效，就不要在結帳時才給，而是一開始就先給提供服務的人。」閒聊時，一位在商場頗有成就的友人表示。「為什麼？一般人不都是等到最後看對方提供的服務如何，再依滿意度決定該給多少？」大家不解。

「你們有多少人會真的依當時的服務品質來給？或只是根據商家自訂或是大家公認的比率盲目給呢？」友人笑著問大家，「萬一提供服務的人只是依例虛應故事，甚至表現不佳而讓你生氣，你還會心不甘情不願照付小費？或是硬著頭皮冒著被嗆的風險而一毛不拔呢？」大家沉默不語。

「況且，無論你最後給得多少，接受的人也不可能有機會來表達他的感受，那麼給再多又有什麼意義？我覺得還不如事先付，先激勵對方，倘若之後表現真的很好，再加碼也來得及。」

其實，依意義及作法而言，職場中現存的公司盈餘分紅及三節禮金制度，與付小費方式十分相像。就如同商家訂定的小費規則，公司也會先依照慣例，訂定員工三節獎金的比例，而且不論員工之前或當下表現如何，他們都會理所當然獲得獎勵。

而公司獲利的分紅，也是在前一期營運成果結算後，再依員工的基本職務及職能條件，於下一期再發放。

理論上，這種不強調績效的事後發放制度，不但不能及時地反映員工當下的表現，也不能保證現在的獎勵會讓接受的當事人在未來表現更佳（因為是獎勵已經發生）。

有時，因為每位員工在分派獎金數額上的差異所產生的比較，反而因個人可能的不公平心態，產生了怠工或是離職後果。

根據公司營運績效分紅制度所產生的激勵效果，美國Brown U. 學者Dr. Carly Robinson及其研究團隊，曾提出一個因訊息解讀不同，而產生反激勵的論述。結論顯示，那些「預期性的獎勵」（事先訂定做什麼會有的獎勵）對當事者接下來的表現並沒有什麼影響，而「追溯性的獎勵」（事後對之前做了什麼給予獎勵）反而會降低當事人未來的表現。

由於我們大腦的多巴胺會因為自己對人、事、物的期待而分泌，讓我們之後充滿了熱忱與幹勁，然而，對於原本就知道的事實或已確定的獎勵，多巴胺就無法被激發，因此，我們就不會因固定的分紅或獎金而產生任何興奮感。

事實上，有時一個不按常理出牌的意外獎勵，由於超出個人原本的預期，反而可以激起再接再厲的情緒。

這也是為什麼友人意外的事先獎勵，會讓提供服務的人因為驚喜而對未來有了更多的期待。結果在過程中，他們為了已經及預期可能的額外獲得，而更加熱情洋溢，做出了超出本份的服務，也讓友人在滿意之餘又加碼了小費。

根據趨勢作家Daniel H. Pink的說法，一個人工作或完成某項任務的動機，其實主要來自於自己是否認知到，活動的參與能讓自己主導並滿足自己的人生欲望，可以學習並累積到更多對自己未來及專業前途有價值的能力，以及完成一個超越自我的個人遠大目標，而物質上的獎勵，只會對那些缺乏這些動機元素的任務才有效。

因此，如何善用分紅、獎金以及非物質的個人化精神獎勵，以創造員工績效提升的加乘效果，將是領導者必要的關鍵規畫。