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觀念話題/日本經營之神的阿米巴法則

辦公室示意圖。pixabay
辦公室示意圖。pixabay

本文共1417字

經濟日報 佘通權(中華工商研究院副教授)

日本經營之神稻盛和夫於今年8月24日過世,他生前最值得讚譽的是推行「阿米巴經營」,用於整頓已破產的日本航空(JAL),不到三年重整成功,日航股票重新上市,他並將化危機為轉機的經營成果寫了《全員創利》一書與分世人分享。

「阿米巴經營」是稻盛和夫自身經驗研究獨創的經營手法,將獲利部門細分成五至十人的小組(變形蟲),各自獨立結算損益,透過這種方法讓經營者能確切掌握每個單位的貢獻,引發每位員工對公司產生創造利潤的渴望和責任心。

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近年來全球經濟產生劇烈蛻變,全球普遍通貨膨脹,價格競爭激烈,加上本國幣值大幅貶值,侵蝕公司獲利;其次,企業創利究竟是生產、行銷、採購、研發還是財務單位的貢獻,普遍分辨不清。

在阿米巴經營體系下,首先須確立與市場緊密連結的部門核算制度,實現全員參與經營;當市場售價下降,必須立即反應到成本上,各組一面馬上實施降低成本、找替代材料或提高生產效率來因應;一面運用滾動式預算,看售價下降,利潤被侵蝕多少,要增加多少訂單來彌補才足夠。

當初稻盛先生到世界各大型企業去演講時,企業主管普遍都認為每月產生的損益,每月檢討一次即可,不必花那麼大的工程或時間計算到每小時的損益,何況還要另外投入人力與系統才能達成,殊不知稻盛先生的管理精神,是要做到上一小時沒達到損益目標,下一小時便要立即修正策略,以追補上一小時未達到的損益差異;財務報表是落後指標,上個月的報表大約下一個月10日產生,最快也要等到下一個月11日才開始檢討損益,已經記憶模糊,找不到真正的問題;開周會比開月會好,開朝會又比開周會好。

全員創利是用「每小時獲利」做為指標,每小時產生獲利表,一般來說,企業業績分析由上而下,先看全公司損益,再查看事業部損益,最後展至單位損益,檢討那個產品賺錢、那個客戶賠錢、一直down到哪一張訂單、哪一班、那一機台的績效。

查全公司目標是採由下而上的方式訂定,因此,各變形蟲小組的目標須先擬定,再安排預定計劃與工作時間表,為了達到小組目標,各小組除了隨時察看獲利狀況,一面腦力激盪隨時運用策略反覆進行PDCAP ,一直達到目標為止。

各小組獲利達不到目標,不能等到一個月後再來檢討,那就來不及了,須隨時進行差異分析找原因;一般來說,營收採預算作日(周)控制。

例如,某公司預計下個月銷售120,000件產品,分配到每周的目標為30,000件,若第一周的經營成績如未達周目標,則第二周必須追補第一周的不足;內銷達不到外銷來追補;直銷達不到經銷來追補,務使全公司達成周(日、時)目標。

至於成本採標準成本作即時控制、所稱標準成本,係指企業在經營時,所產生的經營成本,必須維持在合理狀態之下,若超出此標準成本,立即產生異常處理報告,進行原因分析,並立即尋求解決對策,以使實際成本獲得事先控制,而回復在正常狀態之下。

以材料損耗為例,早上8點材料超耗,早上8點01分產出異常處理報告,馬上找原因提出改善,8點半排除障礙後,8點31分起,同樣的原因不再發生超耗,這種控制方法稱為「即時控制」。

阿米巴經營想要成功,不是複製貼上,首要前提是公司必先實施利潤中心,檢討每一個產品的貢獻;其次,要有預算及標準成本制度,讓銷售做到日控制、成本做到時控制,就可以達到與「阿米巴經營」有同等的效果。

火車動力只有車頭在拖,就好比單靠高層一人經營,力量有限,日本新幹線每節車箱都有動力,除了速度快之外,各車箱還可以作細部管控,公司勞資雙方是生命共同體,全員同心,才能讓全員創利。

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