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趨勢觀察/善用KPI與OKR 達成績效目標

本文共1350字

經濟日報 佘通權 (中華工商研究院副教授)

我在大陸授課時,很多業主問我要如何調薪?事實上,員工調薪結構分為「物價生活指數」與「績效」兩個部分,前者屬生活費,原則趕不上物價的上漲數;後者是按年度考績依職級比敘調薪。

至於考績衡量基準,多半憑主管個人主觀印象來判斷,並未訂有公正合理的標準,即使訂有考核標準,也都欠缺量化數據,若改以部門KPI來衡量,不但引起激勵作用,也能推動企業前進。

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公司訂定年度目標必須客觀、合理、可行,若訂得太高,優秀人才會出走;反之,訂得太低,沒有挑戰性。一般而言,制定目標須符合SMART原則:要非常明確(Specific)、可以被衡量(Measurable)、可在能力範圍內被完成(Achievable)、和總目標有關聯(Relevant),以及有時間限制性(Timing)。

以製造業來說,採用標準產能訂目標不失為一種理想的方法。

標準產能是指各機台在合理工作效率下的時間產能乘以24小時,減除預備時間(換模)得出日產能,再乘以22天得出月產能,再乘以12個月得出年產能,以此做為年度營業目標。

年度總目標擬訂後,再展至事業部目標,了解各個產品損益,然後再展至單位目標,了解產(成本)銷(收入)部門貢獻、最後才展至個別目標(KPI),了解那個客戶那個產品、那條生產線那一班之績效。

KPI一般是由上往下展,也就是先有團體目標,才產生個別目標。

KPI全名為Key Performance Indicators,查部門績效評量指標有很多項,「Key」是只針對金額大、80/20的項目進行評量。

譬如,生產單位並無成本資訊,以材料成本來說,它是由材料用料量×購價×生產量所組成,材料用料量即指損耗率、購價指單位採購成本、生產量須再進一步展至產品不良率、交期延誤率與稼動率,換言之,材料成本之KPI項目包括上述五個項目,因項目不僅一項,所以Indicator後面要加「s」。

製造單位的績效通常是以成本降低愈多,得分愈高;而行銷部門的得分正好與製造單位相反,係以營業額、售價、收款比率愈高,得分愈高。

此外,客訴件數並不是以「件數」的多寡來評分,件數愈低得分不一定愈高,仍須將客訴件數化成損失金額,損失金額愈高得分愈低,特別是大客戶客訴若沒有處理妥當,雖只有一件,可能下期不再下訂單了,也就是沒有「再購率」,對企業營運影響甚大。

KPI擬定後,全體員工必須全力以赴達成目標,若員工心態認為達不到目標最多只是不拿獎金而已,那實施KPI就變成具文。

因此設定KPI後還要落實達成目標,也就是KPI設定後,最後還需要去實踐,以確保目標達成,這種方式叫做「OKR」(Objectives and Key Results),它將你想要實現的目標與你用來衡量進度的關鍵結果進行配對,從而使你的目標與團隊的日常工作彼此關聯。

例如,年度預算目標在年初訂完之後,廠商每月只統計目標達成率,達不到目標就怪不景氣、殺價競爭、競爭激烈等不著邊際的論調,為目標達不成的原因找藉口,如此一年拖一年,十年後還是找不到真正原因。

若一開始每月檢討預算與實際的差異,例如,營業額達不到是量差、價差、還是匯率差?

若是量差,還要進一步檢討是哪一個客戶,少拿哪一個產品,最後再找出真正的原因,分別針對不同的原因,提出解決對策,如此良性循環反覆操作,不僅可以達到目標,而且還會超目標達成。

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