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The North Face、Columbia 都是客戶!台灣戶外鞋王:「難做」才能殺出血路

提要

The North Face、Columbia 都是客戶!台灣戶外鞋王:帶人要強勢,但不能霸道

 侯俊偉 攝影
侯俊偉 攝影

本文共4839字

經理人 盧廷羲 採訪.撰文

「因為難做,大家不做,我才有機會。」1995 年,鈺齊國際董事長林文智和太太廖芳祝(現任鈺齊總經理)兩人合力創業,為求生存,避開競爭激烈的運動鞋市場,專攻戶外鞋領域。

如今,鈺齊已成為戶外鞋製造大廠,生產鞋款上山下海,踏雪地、跨溪流到騎重機、攀岩,多達數千種,手握 50 多個品牌客戶,像是 The North Face、Columbia 等。「我們公司很有名啦,因為是外銷,國內比較不知道。」林文智自信地說。2021 年,無懼於新冠疫情衝擊,鈺齊營收寫下新台幣 155.44 億元新高,每股稅後盈餘(EPS)6.39元,也屬歷年次佳。

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2000 年可以說是鈺齊的關鍵分水嶺。林文智潛心研究戶外鞋製造後發現,真正的好鞋要做到外面的水進不來、裡面的汗水排得出去,關鍵材料之一就是 Gore-Tex,於是費時一年取得認證。

曾任豐泰企業(運動鞋製造大廠)副總的林文智說,運動鞋代工是大量生產,戶外鞋生意的特性是少量多樣,而且很多工序都要仰賴人工。往往一單 1000 雙鞋子,再分成 12 個尺寸,有時候一個尺寸 100 雙不到,不但產線較常調換,維持品質更是一大考驗。

「我是很積極、工作上又很雞婆的人。」至於如何將這份執著與熱忱,布達給分散在台灣、中國和東南亞的 3 萬 5000 名員工,「我們公司是強勢領導,一定要有很好的紀律。」

所謂的強勢,「就是咄咄逼人」。在林文智的詮釋裡,領導者的職責是明確囑咐工作,加以教育輔導,如此周而復始,不要等到一個禮拜再問員工做得怎麼樣,沒做好就責罵,「為什麼不 2 小時就問他有沒有困難?他有漏洞你就出手,出手一定要準。」

「我們強勢但不霸道,」林文智在強調規矩的同時,也不忘提醒自己時刻懷著同理心,要求自己講話適當,更要心存善念,不要傷害個人和團隊,發揮正面的影響力。

專攻高階戶外鞋,「難做」才能殺出血路

Q:40 歲創業,是規畫好的嗎?

A:說實在的,我沒想過要創業,也覺得不需要去創業。我生長在鄉下,原本想說有一點成就,就很幸福。第一份工作在福懋(機能布製造廠)做小主管,後來到豐泰(運動鞋製造廠)爬到高階(副總經理)。

我是很樂觀進取,也很自信的人。一進公司,我用心又認真,會注意到很小的細節,只要我在那個部門,細節就會一直訂正。我以前還要求電燈開關上面不能有灰塵,景觀也要維護,落葉雜草都要清掉。我不只把現有的工作做好,還比較「雞婆」,喜歡告訴人家你這樣做不好、怎樣做會比較好,有人會說你幹嘛糾正我,但也有人會說這個人不錯喔,就被提拔上來,比別人更快發跡。

後來因為想法上的不同,我在 1994 年底離開豐泰。以前一些人知道我離職,就說來做點什麼,所以人的創業有時候是在無意中,不一定有計畫。1995 年,過完春節,想一想我做化工,又懂鞋子,跟親朋好友湊一湊資金,就創業了,公司就我跟我太太(鈺齊總經理廖芳祝)。

林文智(鈺齊國際 董事長) 侯俊偉 攝影
林文智(鈺齊國際 董事長) 侯俊偉 攝影

Q:因緣際會開了公司,一開始怎麼做?

A:那時候全台鞋業 99% 都做運動鞋,Nike、Adidas 是最知名品牌。創業後才知道行業有食物鏈,要切進去不容易。幸好豐泰的好名聲也帶給我個人名望,當時台中很多貿易商,就先接他們的鞋來做。

貿易商的單比較低階,如果是大單就會被 discount(打折扣),生存不容易,也無法成為好公司,就想說要不然做戶外鞋。可是我們都沒有相關知識和思維,還跟我太太跑到歐洲學,也認識一個顧問,在義大利花了 50 萬成立一個研發的樣品室(後來移到中國)。

改從戶外鞋切入以後,才發覺很難做,但也是因為難做,大家不做,我才有機會。台灣到處都是貿易商,單子滿天飛,算一算材料錢、人工水電費用,賺的錢有限,但也可以賺啦。

Q:所以算是刻意挑選一個利基市場?

A:選一個沒人願意碰的。繼續競爭運動鞋,我沒那個實力。戶外鞋市場不大,沒有很大的品牌,但有一定的量,反正我公司也不大,創業第二年就朝這方面學習發展。到現在,戶外活動的鞋子,從腳踏車鞋、登山鞋、攀岩鞋⋯⋯你想得到的我都有。

雖然戶外鞋的訂單小,少樣多量開支大,學習曲線也比較高,但是戶外鞋的黏著力比運動鞋高一倍,材料差很多,定價大概比運動鞋貴一倍,獲利也好很多。人家出貨,一個櫃子 2 萬~3 萬美元,我一個櫃子平均 15 萬美元,海關還以為我造假,問說為什麼鞋子這麼貴?因為不一樣。

Q:怎麼開發客戶?

A:一開始都很有耐心拜訪人家,要生存,去別人的供應鏈,很不容易,曾經要拜訪客戶的總經理,3 次都不理,縱使要跟你做生意,也心不甘情不願。我也不是讓人欺負、委曲求全的個性,但是只要覺得品牌不錯,我要做,就控制自己的情緒。對方刁難你、趾高氣昂也好,就讓他去,他之後總是要回到正題,要回覆你嘛。當你會換位思考,就能學習成長,用同理心來看,我坐在他的位置,搞不好也會這樣。

畢竟你不取得生意,就沒機會表現,你就是零。只要我想做的生意,我會往後退兩步,把情緒緩和掉,得到機會了,只要對方願意談,就有第二次機會。取得門票了,表現得很好,再來他就不會欺負你了。

「不以規矩,不能成方圓」,不約束就做不出好產品

Q:如何突破戶外鞋「很難做」的門檻?

A:我做了才知道,真正的好鞋是,你在戶外,外面的溪水、露水進不去,身體從腳排出去的汗不會積在襪子,可以排出去,腳可以保暖、乾爽,又不潮濕。經過探聽,要做好鞋子,有個叫 Gore-Tex 的材料,原本用於人工血管和心臟外科手術,後來也用於民生用品,可以防水、防風、透氣。想把戶外鞋做更好,做到頂級產品,一定要 Gore-Tex。

Gore-Tex 材料很特殊,它沒有任何延伸性和方向性,很難在鞋子上做成立體狀,只要小小一個針孔,水就可以跑進去,溫度一低,腳就會凍傷。我潛心研究怎樣應用它,只要成功把這個特殊材料做在鞋子上,我就有獨到的機會,客戶就會來。

為了取得 Gore-Tex 認證,我第一次去拜訪,等一個上午,只見人家 5 分鐘;第二次、第三次,用熱情告訴他們我的決心,前後大概花了一年才拿到認證。現在我的鞋子檢測會不會漏水,要檢測 5 萬~10 萬轉,一直轉 30 分鐘,都要滴水不漏。競爭者到處都是,我們公司不大,業界比我資深的很多,我也不善於交際應酬,唯一就是用準時交貨,還有高超品質,取得客戶的高度信任。

Q:高超品質怎麼要求?

A:做一雙鞋會做,量產下去,每天一直做,都在水準之上,就不容易。這要回到企業文化來看,沒人願意被要求,但不約束就做不出好東西,我喜歡講這就是「素養」,員工會潛移默化。我栽培的人時常被挖角,對方說,我從你這邊挖了 3 個人,怎麼都還沒做起來?因為文化不一樣。

舉例來說,我們在加工時,有那麼多工程,不能有一絲疏失,連員工剪完指甲有沒有磨平都要檢查,不然一點指甲磨到布料,孔徑肯定大於 10-6(水分子大小是 10-6,Gore-Tex 布料的孔徑要小於 10-6,確保水分子過不去)。

我是很龜毛的人,做事很挑剔,研發中心的牆壁上都貼著專注細節,連住公司的員工房間都要檢查,這是個性使然,我會看不慣。人家說要卓越傑出,就要有紀律,沒有規矩就不成方圓,太隨便的人會成功,沒人會相信。從小細節著手真的滿重要的,做產品不能大而化之,你就算比別人多賣 5 塊,肯定要有優點,不然他幹嘛買你的。

林文智表示,「要卓越傑出,就要有紀律,沒有規矩就不成方圓。」 侯俊偉 攝...
林文智表示,「要卓越傑出,就要有紀律,沒有規矩就不成方圓。」 侯俊偉 攝影

Q:你積極的工作態度,如何傳遞給員工?

A:我在公司是強勢領導,我發覺不夠強勢,要成功很難。但這不是霸道,你變成長官,一定要心存善念,你要回想,我這樣說話會不會傷害到他,會不會傷害整個團體。我很重視態度跟素養,工作一定要有很好的紀律和 SOP,否則大家就容易亂掉。

我簡單來講,打籃球是 5 對 5,大家都緊迫盯人,領導者不是動不動指責,而是要囑咐工作,命令、教育、然後輔導,周而復始。有人講,「我一個禮拜再問你做得怎樣?」我會說,「為什麼你不 2 小時就問他,需不需要主管協助?」

員工雖然會覺得,怎麼追這麼緊,但是出手一定要準,他有漏洞你就出手,有些領導者動不動就指責部屬,那都是官僚文化,罵一罵人,就不管了,3 天後問你怎麼沒有做,都是兇巴巴,根本沒效。

雖然盯很緊,但是你講的話很重要,不能說怎麼這麼笨,要正面講法。這還是不脫離 KPI,IT 部門分析各單位要完成多少,如果沒達到,你怎樣教育他,把他講的理由轉成有效的行動。我每樣工作都規定得很有紀律,越南和柬埔寨的工廠主管就是要提前半小時站在打卡室前等員工。很多主管跟在員工後面上班,公司會成功我不相信。

成熟製程還是可以再優化,強化實力,提高議價能力

Q:少量多樣,產品複雜度高?

A:戶外鞋少量多樣是因為價格貴,使用者不多,但一定有需求,就算風暴、危機,也影響不大。

以前在豐泰,產量大,一條產線整年都同一個形體,我們一天內一條線可能要換 3 次模組。所以我要數量達到 1000 雙才接單,即使是這樣,分成 12 個尺寸,一個尺寸可能不到 100 雙,生產線要懂得變換。失誤難免,剛開始會覺得怎麼這麼複雜,才做熟悉了又要換,我才一直強調紀律很重要。

現在有很多戶外鞋品牌,我都是主要供應商,有幾個牌子是我獨力在做,當然像 The North Face 這樣的大廠,會找第二供應商。但整體來說,我們大概維持 50 幾個牌子在做。

Q:很難規模化量產,所以更注重「平均銷售價格」(ASP)?

A:其實每個人都在搶錢,經營企業獲利不好,就沒錢研發、更新設備、給員工更好的福利。研究都是燒錢的,要選最好的設備,如果錢不夠,買次級的就好,產品就不會贏人家。我會直接要求業務總經理,某個品牌價格太低,多久時間內要提價。公司獲利好,才會形成一個善的循環。

業務怕提價客人跑掉,但是只要公司準時交貨、開發新技術,品質到市面上大部分是一流的,有實力就不怕。我甚至會跟客戶講,你要我降價,自己是不是也要檢討內部有太多浪費?我們的品質很好,很多客戶沒駐廠,由我們自己驗貨,他也省更多成本。

另一方面,提價不能過分要求,公司內部也要時常優化。做鞋子的流程幾十年來大同小異,但它真的還是可以被優化,也就是改造「成熟製程」裡面的流程。在管理學上,就是刪除、合併、重組、簡化,把 5 個流程變成 1 個流程,思考刪掉以後,用什麼取代,這就牽涉到自動化、AI(人工智慧)的導入。

Q:優化了哪些流程?

A:我們自己有 ERP(企業資源規畫)系統,接單後會轉換成公司內部的數據,可以自動跑出內部訂單,電腦化去操控,知道 50 幾個客戶個別要的材料長怎樣,跟看身分證一樣,敲它的編碼,全部電腦化去做。

再來我強調人均產值,每一小時每個人做多少,很嚴格要求 KPI(關鍵績效指標),每個東西分析到最細微。如果有人反映標準太嚴格,就重新分析各個環節,再調整出適合他的預期產值。

一般覺得自動化就是按按鈕就好,但一針一線沒辦法自動化,很多小零件組在一起,電腦機械手臂也沒辦法,只是某些工序人不用那麼辛苦了。原來 3 人操作機台,現在一個人看 3 個機台,我就「偷工」了。在刪除合併重組簡化的過程中,功能、機能有沒有變,都要回歸到實驗室,用科學認證。

經理人

林文智

1955 年生,逢甲大學應用化學系畢業,曾任福懋興業生產組長、豐泰企業副總經理。1995 年創立鈺齊國際,專攻戶外鞋;2000 年獲得 Gore-Tex 認證,具備生產防水戶外鞋能力。2011 年擴大在台營運總部規模。現為鈺齊國際董事長。

鈺齊國際

1995 年成立,草創期以製造運動鞋起家,後專攻專業運動鞋、高功能戶外鞋,生產登山鞋、重機鞋、攀岩鞋等數千種鞋款,客戶約有 50 個品牌,包括威富集團(VF)、Wolverine 集團等。2012 年掛牌上市。2021 年營收 155.44 億元,年增 37%,創歷史新高。

※本文由《經理人》授權刊載,未經同意禁止轉載。

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