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從寓言學管理/績效考核 三個評量基準

績效好壞高低,是比較出來的。報系資料照
績效好壞高低,是比較出來的。報系資料照

本文共1171字

經濟日報 林行宜(知名企業培訓導師)

話說,農夫養了頭驢,給驢子幹重活,吃卻給的少。驢請求宙斯,讓牠脫離農夫。於是神把驢賣給陶工,陶工讓驢搬運沉重黏土和陶器,比以前更累。驢又求再換主人,最後賣給了皮匠。驢一到皮匠那裡,看到要幹的活,懊悔地說:「我真無知!留在以前主人那裡多好啊!現在,連皮都得交給這個主人了。」

人性,從己岸看彼岸,總覺對岸青草特別翠綠。部屬看待自我的績效展現,也常自覺負擔相對重、挑戰特別高、貢獻超級大,付出相對於所得,不成比例地虧大了!

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但事實上,真是如此嗎?

績效好壞高低,是比較出來的。部屬是否有自我感覺良好的問題,得看部屬與主管對績效價值的「評量基準」而定。

若部屬評量基準高於主管,則會低估自我價值。當依公司標準提供的獎酬,高於部屬認定,頓覺銘感五內,進而在工作投入上加倍奉還。這類案例,對主管來說,問題不大,但發生機率較低。

相對地,若部屬的評量基準低於主管,則傾向高估個人工作價值,無法接受主管核定評價,而產生負面情緒與抱怨;甚至,引發怠工、破壞、惡搞等行為。這類案例,才是主管頭痛之所在。

既然議題主因,源自兩者「評量基準」的認知差異,解決對策,自然得從打破並重建部屬的「評價基準」開始。

為了重新定錨,主管須提供明確標準,以加速對焦。至於,「評價基準」來源,可參考以下方向。

一、來自主管的示範或演繹。可提供主管過往的產出紀錄、成品作為範例,或親自示範操作,讓部屬有例可循。

二、來自同儕的成品或案例。可選取位階相近同儕的成果、作品為範例,讓部屬清楚主管所期待的具體標準。

三、來自同業的標準或規格。若內部不易找到比較基準,則可由外部典範中,選取特定標竿案例,作為參考模範。

就算釐清了績效價值評量基準,有些部屬對於不同功能單位間,仍難免比較彼此的辛勞與貢獻,同樣存在評價基準不一的問題。

定期工作輪調或安排功能間的合作專案,是常見用以理解不同單位的方式。若一時之間,不太容易進行輪調或規劃混編專案,則可考慮安排一日體驗。

例如,讓研發與製造,跟著業務到客戶端,感受被顧客洗臉的感覺。或讓業務與製造,進入研發的研究室,感受侷促空間與重複性實驗的枯寂。

或是讓業務與研發走一趟製造廠,親身感受在服裝限制以及緊密排程下,恐連如廁都會備感艱辛的難言之隱。

設法多深入了解他人工作內容後,就會明白不同功能別,各有各的難處與挑戰,日後跨單位間合作時,較能理解對方的堅持與要求,也較能認同其存在價值與貢獻。

主管需能理解,基於個人經驗與背景差異,對於同一任務,有不同評量基準,是再正常不過的事了。如同寓言故事中的驢子,不管換何種主人,都不滿意一般。對此狀況,毋需過度批判,應先「除罪化」,並著重於溝通、交流與體驗,設法建立一致的評量基準。

當然,經持續對焦後,若發覺部屬早期植入的舊評量基準太深刻,實在無法更新與複寫;那麼,接下來,主管得思考的議題,就是如何與何時啟動「退場機制」的問題了。

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