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30年完成近20起併購,公司穩居全球前三大!國巨陳泰銘「策略九宮格」經驗分享

提要

30 年完成近 20 起併購,公司穩居全球前 3 大!國巨集團「策略九宮格」經驗分享

 國巨集團 陳泰銘董事長 侯俊偉/攝影(經理人/提供)
國巨集團 陳泰銘董事長 侯俊偉/攝影(經理人/提供)

本文共1817字

經理人 劉燿瑜 採訪.撰文

「如果不靠併購,我們可能要花超過百年才能有現在的規模。」被動元件大廠國巨集團董事長陳泰銘說道。

國巨自 1993 年至今,展開近 20 起收購、入主、轉投資的併購案。2020 年更出手近 500億,吞下美國被動元件大廠基美(KEMET),站穩全球市占前 3 大被動元件廠地位。

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一次次精準的出手,背後是國巨擘畫的策略九宮格:橫軸是亞洲、歐洲及美洲,3 大區域市場;縱軸則是被動元件的 3 大類產品,電阻、電容及電感(參見下方圖表)。

布建每格從低階通用到高階利基產品,就代表國巨打下被動元件全球江山。

然而,其中只有在亞洲銷售電阻那一格,是國巨早期靠自身成長拿下。共同執行長王淡如說,嚴格說起來只有半格(因為當時公司以低階通用產品為主),其餘 8 格要靠併購、入主的夥伴快速填滿。

九宮格策略看似清晰工整,但陳泰銘卻坦承,這些都是後見之明,是經過 30 多年、多起橫向、縱向併購的總整理。

(經理人/提供)
(經理人/提供)

「併購沒有既定方程式。」他認為,企業併購誰、何時併購,並非完全操之在己。只是公司一定要有清楚的 why(併購的目的),對國巨來說,這個 why 就是差異化服務。

「併購既像、也不像婚姻:結婚前可以交往,併購則是拍板定案後才能真正在一起磨合。」

擴大品項、技術、通路,強化差異化服務優勢

被動元件是電器產品中用來協調電流、電能的關鍵零組件,沒有它,產品可能會燒掉、故障,所以廠商不會輕易換供應商。

後進的國巨,靠的是差異化服務搶下電阻市場。

1970、1980 年代,當時被動元件供應商為歐美日廠主導,且接單生產居多,下單後半年才能拿到貨,於是國巨開發即時出貨系統,約 2 周就能交付零件給本土廠商,迅速在台灣搶下 7 成以上市占。

「拿下一個市場後,自然會想下一個差異化服務是什麼?」陳泰銘的答案是:提供所有被動元件的全方位解決方案(total solution)。他以蘋果為例,光一項產品在被動元件領域就多達 30 幾個供應商,若國巨全吃下,讓客戶省去管理眾家供應商的麻煩,客戶也會愈來愈依賴我們。

朝著全品項、全方位解決方案的恢宏目標,揭開國巨的併購序幕:1994 年併購新加坡電阻大廠 ASJ、1996 年併購德國老牌電阻商 Vitrohm,取得當地深耕已久的通路。陳泰銘以早餐店比喻,「就像你家油條已經賣到國內第一,也會想賣去國外試試。」

進到新市場、取得新通路,賣了油條也會考慮要不要多賣蛋餅。但要增加新品項,像電容、電感,「基美或普斯都是百年大廠,不管是技術、通路還是供應商經營,早在行業裡布得密密麻麻,找人家合作最快。」陳泰銘說。

併購不是上市場買菜,我想買也要他有賣的理由

「併購不是上市場買菜,我說要買別人就會想賣,一定是對方也有賣的理由,」陳泰銘細數過往併購對象,有的因為沒有合適接班人選,或財務困窘想交由國巨經營,有些則想加入集團打世界盃。每個人的理由不同,全靠長年在產業中打滾,與對手的來往和交情。

然而併購流程一旦啟動,速度就要快!「併購後的前 180 天是黃金時期,」陳泰銘指出,併購除了取得通路、技術,人才也是關鍵資產。人才最在乎的是併購後,當初的支票有沒有兌現?初期沒有讓對方看見成果、感受到誠意,人才流失、出走,對收購方或被併購方都是傷害。

要快速拿出成果,端視併購後的整合程度,陳泰銘則指出,「如果只是併進來擺在旁邊,一切營運照舊,那原本股價 100 元的公司,還是只值 100 元,用不著溢價收購。」他認為,正因雙方優勢能互補,一起組隊才能彰顯效益。目前國巨約 40 幾個董事長的 one-down(一級部屬),有約 70% 來自合併公司,。而且更多歐美的夥伴加入,更講邏輯、原因而非輩分,道理通了,才能說服對方動手去做,也反過來形塑國巨的文化。

國巨的目標是全球第一嗎?陳泰銘說,「我們對第一的看法是,客戶的感受。」不是財務報表上的數字,那只是當你在客戶的心中是第一、是首選的時候,自然會反映在數字上,這就是我們對自己的期許。

陳泰銘

1956年生,成功大學工程科學系畢業。1977年創立國巨,帶領國巨完成多起併購案,現為國巨集團董事長及關係企業奇力新電子、同欣電子等公司董事長。

※本文由《經理人》授權刊載,未經同意禁止轉載。

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