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「員工看到我跟看到鬼一樣」一句警語讓王品副董悔改:學管理前先懂得教人

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「員工看到我跟看到鬼一樣!」一句警語讓王品副董悔改管理方式

本文共2652字

Cheers:快樂工作人 作者/張紹敏 圖片來源:卓杜信

在人才快速流動的時代,餐飲業要留才、育才格外不易。王品集團副董事長李森斌曾在中國止住幹部大出走潮,返台前卻被瘋傳「愛發飆的斌哥回來了」。他如何成為管理的「更生人」,重新收服人心?

李森斌收服人心3轉變:

學管理前先學教人:從指令改為提問,引導反思。

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落實授權:明定職權和地雷,讓下屬安心發揮。

靠望不靠威:推動集團轉型,溝通比技術更要下功夫。

回憶近30年的拚搏血淚,王品集團副董事長李森斌輕嘆了一口氣後,笑言:「誰叫我是3號呢?」這句話背後,其實有三層意涵。

第一,作為王品集團的創始元老之一,李森斌的員工編號是003,僅次於兩位創辦人戴勝益和現任董事長陳正輝,王品的重要轉型他都參與其中,一起打造出品牌多元化的餐飲集團。

第二,王品股價最高曾衝破500元,但在2018年卻一度跌破100元,出現市場信心危機。他在隔年返台,接棒前任執行長楊秀慧打下的基礎,銜命陳正輝要他帶領集團數位轉型的大任,創下餐飲業App會員成長最快的紀錄,至今累計會員數已達200萬,等於台灣約每十人就有一人是王品會員。

第三,李森斌在2020年升任副董,即便離開營運端,仍繼續肩負建立集團文化的任務。王品著名的新三鐵活動,就是由他發動。受訪這日,身材壯碩的他臉上帶著曬痕,語帶興奮地説:「最近才又帶人騎腳踏車回來!」

戰果豐碩的003號,王品人都稱他一聲「斌哥」,但李森斌其實也有過一段人見人怕的管理階段。「同事看到我跟見到鬼一樣!」他自虧地笑說。

被貼上魔鬼主管標籤,靠「教人」翻轉

長期在險峻的創業環境下拚生路,李森斌總將效率擺第一,也養出了急性子。

「我的個性確實比較像軍人,」他不諱言,過去不但曾把員工從餐廳櫃檯一路罵出門口,甚至連面對遲到的廠商代表,都敢叫對方乖乖罰站。

這般凶狠的管理風格,讓李森斌曾歷經兩次當頭棒喝。

第一次提醒,發生在規劃內部訓練時。當時他為了當講師、編寫內訓教材,接觸到許多相對正確的溝通方式。但李森斌坦言,知易行難,長年累積的管理手法並沒有在一夕間改變。

第二次的提醒,發生在他從中國返台接任執行長之際,竟耳聞台灣的同仁間流傳著「愛發飆的斌哥又回來了」,讓他十分震撼。

事實上,李森斌在2008年前往中國時,曾歷經上百位中階幹部遭同業挖角,他為了即時止血,放軟身段、跑遍45個大小城鄉拜訪員工家屬,用心和團隊博感情。然而,10年後,在台灣下屬的眼中,他仍是從前那位「魔鬼」般的主管。

這讓李森斌痛定思痛。而他做出的第一個改變,就是學會「教人」。

「《論語》有句話說:不教而殺謂之虐。」李森斌意會到,在學會管理前,必須先學會教人。尤其在王品集團,許多員工年僅18、19歲,更需要花心思「賦能」。

以賦能取代責罵,李森斌靠的是兩大溝通心法。一是在溝通的詞彙上,只根據「事實」做指正,不談自己的感覺;二是多以「問號」取代「句點」,以提問取代指令,引導對方反思。

過去的他可能會說:「目標差了300萬,一定要達標。」現在會改為詢問:「你認為有哪些可行的做法?」過去説:「我聽不懂,講重點。」現在則改為引導:「如果用一句話解釋,你會怎麼說?」

管大事、管小事,中間不要管

除了賦能之外,李森斌的第二個管理心法轉變,便是「授權」。

「我們做主管的,管大事、管小事,中間不要管,事業才能做大。」

他解釋,所謂「大事」就是策略方向,制定好了,就讓部下自由發揮;「小事」則是凡事以身作則。

不過,授權說來容易,主管們實際上該如何放心不管「中間事」?李森斌認為,首先要明確界定各級幹部的工作職能,「透過白紙黑字,讓員工清楚自己可以做什麼、不能做什麼。」

他舉例,在王品,如果顧客把牛排吃到只剩最後一根骨頭,舉手找服務人員表示「不滿意」,同仁不必猶豫,可以馬上補上新的一份餐點,直到對方滿意。公司願意把一塊上千元的牛排,交由基層做決策,背後關鍵就是明確的權責下放。

另一個關鍵是主管願意「容錯」的程度。「過去7年,王品開出了17個品牌,但也收掉了8個,失敗率近一半。但我們檢討的不是員工,而是對市場的判斷有什麼可以學習的地方。」當員工有安全感,才能持續創新。

但他也提醒,授權不等於放任,同仁必須清楚哪些地雷萬萬不能踩。例如,王品明文規定,只要接受超過新台幣100元的賄賂或貪污,不分董事長或工讀生,都要當場開除。

「你要管理連鎖店,如何讓大家放心、大膽地去工作?還是必須明訂一些嚴格的規定,」他強調。

在萬難中啟動轉型,讓各部門利益均霑

近年疫情肆虐,產業無不走向數位化,但數位轉型在王品集團格外難做,原因不外乎旗下品牌多、利害關係更複雜。問到李森斌如何排除萬難,他半開玩笑地回應:「當然要靠我的威望啊!」

事實上,李森斌所言不假,企業的數位轉型要成功,由上而下的示範至關重要。

要啟動沒人做過的會員計畫,李森斌並非大手大腳地成立獨立部門,而是親自帶動全員參與。他從資訊、財務、行銷、營運部門各自找來好手,先成立專案小組,擬訂轉型方案,但很快就碰到衝突。

光是「點數回饋」這件事,各品牌就各執己見,「如果在王品用餐回饋3%,就可以到石二鍋吃免錢,石二鍋當然會跳腳,」他舉例。

「技術是小事,溝通才是最重要的。所以所有的溝通,我都親自來做。」李森斌走到第一線蒐集店鋪意見,在主管聯合大會上,逐項分解不同方案對於各部門的影響,前前後後花了2~3個月溝通,才讓內部願意齊心推動。

最終,點數回饋由「給點的」、「兌點的」店家雙方五五分,一開始費用從既有的行銷預算提撥,店鋪沒有多餘成本的壓力,只要專心推廣App。而且既然是由上而下的督軍,李森斌更設定高標、給足預算帶大家一起衝刺。原訂2年才能達標,最後只花了8個月,「王品瘋美食」App就突破100萬名會員,刷新餐飲業App成長最快的紀錄。

在打出「小勝」成績,讓大家有信心後,李森斌才成立專責部門,加速推動會員計畫。如今,瘋美食會員已近200萬人,高達30%店鋪顧客使用App消費,也為王品在不穩定的疫情中,打下堅強的轉型基石。

在2020年卸下執行長一職後,李森斌帶著多年對管理的體悟到政大念博士班,並在王品聚焦於文化傳承的任務。從「威望」到「聲望」雖僅一字之別,卻是一名專業經理人一生最值回票價的試煉。

※本文由Cheers:快樂工作人授權報導,未經同意禁止轉載。

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