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「洗衣機一定要放在家裡嗎?」讓批判性思維成為習慣

本文共1220字

商周出版 《90%的成功經驗都要拋棄!》

養成去除「無意識假設」的習慣

英國哲學家約翰·史都華·彌爾(John Stuart Mill)曾說過:「表面上最明顯的事物很容易被認為是事件的起因。」

造成總經理和業務部部長的成功有很多原因,然而對於他們兩個人來說,最明顯的「艱難高目標」成了金科玉律,在業務部門內形成了一種誰都不敢否定這個理論的氛圍。

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我在第1章也說過,索尼在沒有分析其成功因素的情況下,面對蘋果公司改變市場遊戲規則的舉動,仍固守隨身聽,一味追求功能性的結果是造成索尼在音樂市場的地位低落。還有把「海戰要務令」和「大艦巨砲」當成日俄戰爭成功因素的日本海軍,在太平洋戰爭中吞下敗仗。

這些都是假設「容易被注意到的事物」是成功原因而導致失敗的例子。

在「現狀偏差」的影響下,這些假設得到了進一步的強化。「現狀偏差」是指情緒性地傾向維持現狀,而「確認偏誤」則是指傾向關注可以補充、強化我們先入為主的觀念和願望的資訊,而忽略那些不符合的資訊。

結果,我們陷入了被無意識的假設和成見束縛的境地,無法對環境的變化做出反應,繼續做一些無用的事情。從某種意義上說,它使領導者成為「熟練的無能者」。

尤其是未來的領導者,更要有消除這種無意識假設和成見的習慣。具體來說,就是讓批判性思維成為一種習慣。

傳統技術與新點子結合

批判性思維是一種去除不良假設、成見和偏見,正確看待事物的思維方式。

第3章介紹的傢俱製造工廠飛驒產業對不能使用杉木等有結的針葉木的假設提出了質疑,並自問:「真的是這樣嗎?不可以嗎?」透過批判性的思考,推翻了公司與業界的成見和常識。

2015年被《日經商業》雜誌評選為「創造下個世代的100人」之一的專業經理人伊藤嘉明,也用批判性思維打破了組織中的陳舊觀念。

伊藤先生曾在戴爾(Dell)、索尼影視娛樂(Sony Pictures Entertainment)、海爾(Haier)亞洲等公司任職。最近他接受了來自原三洋電機的生活家電部門組成的海爾亞洲(現名Aqua)的挑戰,試圖重振旗鼓。海爾亞洲自母公司三洋電機時代起,已經連續15年處於虧損狀態。

伊藤先生上任後,先是走訪家電賣場。他在對比各家公司的冰箱、洗衣機等生活家電用品時,發現了一個問題。

在「每年可以省下X元日圓電費」、「比傳統產品更安靜」、「洗滌槽自動洗滌」等功能上,各家廠商的洗衣機都沒有明顯差異。消費者根據與自己預算相匹配的價格做出決定。

顯然,所有的公司都被「生活家電就該是這樣」的成見所束縛。所以我們要進行批判性地思考。

「洗衣機一定要放在家裡嗎?」

「如果有一台可以放在包包裡的攜帶式洗衣機,不是很方便?」

思考出來的結果就是「COTON」。這是一款攜帶式洗衣機,當你把食物沾到衣服上時,就可以當場清洗。於是它成了第一年就賣出40萬台的熱門商品。後來,那間公司又推出了無水洗衣機「Racoon」,是一款利用臭氧洗淨西裝、絲綢、皮革等不能用水洗的物品。

本文摘自商周出版的《90%的成功經驗都要拋棄!》

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