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成功經驗的四種負面影響:固執、束縛、自負、停止思考

本文共4710字

商周出版 《90%的成功經驗都要拋棄!》

負面的成功經驗可以概括為四大方面。

首先是「固執陷阱」(尚可繼續症候群)。

這就是固守過去的成功,不顧組織和自己周圍不斷變化的環境,持續無視「需要改變之事」的陷阱。

如果把一隻青蛙放在一鍋水裡,逐漸提高溫度,青蛙就會在沒有察覺到溫度變化的情況下被沸水燙死。這就是所謂的「溫水煮青蛙」現象。而這就負面影響。

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其次是「束縛陷阱」(離不開症候群)。

在這個陷阱中,作為成功原動力的資源和價值觀反而成為阻礙變革的絆腳石。這是日本人特別容易出現的一種模式。

還有就是「自負陷阱」(我很厲害症候群)。

蘋果公司創始人賈伯斯曾經說過:「成功的時候,必須要注意的就是一個名叫傲慢的顧客。」獲得成功以後,我們會不自覺地變得自負。

最後一個是「停止思考陷阱」(理所當然症候群)。

這種情況下,成功經驗就會成為我們思維和行為上的制約或前提,對個人和組織產生負面影響。

讓我們結合實例逐一檢視吧!

首先,是「固執陷阱」(尚可繼續症候群)。

成功經驗的四種負面影響

迷戀過去成功經驗的「固執陷阱」

隨身聽的負面成功經驗

索尼(Sony)在1974年推出的隨身聽(Walkman)是一款真正的革命性產品。

在當時人們聽音樂的方式,不是用音響聽黑膠唱片,就是用卡式收音機播放錄音帶。

在家裡用音響聽音樂的時候,甚至帶著卡式收音機出門的時候,基本上都是靜止狀態。

這時,隨身聽出現了。顧名思義,這款產品讓使用者可以在行走和移動的過程中,用輕巧的耳機聆聽錄音帶的音樂。隨身聽在全球大受歡迎。

後來在與飛利浦共同開發時,索尼推出了CD(Compact Disc)。然後在1992年,索尼開始販售只有CD一半大小,不易受振動影響,也更容易編輯音樂的MD(Mini Disc)。CD和MD作為欣賞音樂的新媒體受到大眾廣泛的接受。

至此,索尼無疑是音樂產業的領導者和主導者。

接著出現了賈伯斯帶領的蘋果公司。

蘋果公司原本一直與音樂無緣,但後來推出了可說是音樂專用迷你電腦的iPod及iTunes,便開始進入了音樂市場,。

iPod和iTunes改變了音樂體驗,使用者可以隨身攜帶1000首歌曲,並以隨機播放(shuffle)方式播放,因此使用者永遠不知道何時會播放一首歌。而後蘋果公司在iTunes商店上推出了下載服務,僅僅一周之內的下載量便達到了1000萬次。這比之前所有提供下載服務的公司銷售的歌曲總數還要多。

自此以後,蘋果公司掌控了數位音樂的發行權,並迅速成為音樂產業的龍頭。

雖然索尼慘敗給蘋果公司,但事實上索尼比蘋果公司還早開始推出了音樂下載服務。一般人很容易以為蘋果公司最早開始提供音樂下載服務,但其實它是後來才加入的。

為什麼索尼處於音樂行業的中心位置,並且在音樂發行方面提供了最先端的服務,卻仍然輸給了蘋果公司?

原因就是隨身聽的成功經驗。

就如同索尼過去用隨身聽改變了人們聽音樂的方式一樣,蘋果公司從根本上改變了人們聽音樂的方式,不用再帶CD和MD,只需要音樂播放機跟可連網的iTunes商店。

儘管在這種狀況下,索尼仍然投入了大量的管理資源來推廣傳統的MD隨身聽。

在任職期間負責重建索尼個人聲音(personal audio)業務的Google日本前社長辻野晃一郎在其著書《谷歌的斷捨離》中寫道:

「當我開始與開發團隊交談,我感到非常驚訝。即使個人聲音的定義正在發生變化,人們聽音樂的方式也正發生根本性的改變;開發團隊仍然堅持可以用「好音質」、「電池壽命」或是「防水功能」扳回一成。」

儘管遊戲規則發生了改變,競爭方式也發生了變化,但索尼失敗的根本原因在於,他們被成功經驗所延伸出的對科技技術的追求所蒙蔽。

全球第一公司掉進的陷阱

同樣的事情不僅發生在音樂行業,也發生在相機行業。

過去人們通常是把底片裝進相機、拍好照片,到相片館沖洗,然後領取沖洗好的相片。

這種對底片的需求在2000年時達到巔峰。而後在數位化的過程中,開啟了用數位相機和手機拍照的時代。十年後的2010年,底片的需求量驟減為巔峰期的十分之一。2014年時底片的需求量已經降到顛峰期的百分之一。

在這種趨勢下,世界上最大的底片製造商柯達於2012年申請破產保護。柯達曾經是擁有高達15萬名員工的大企業,但就這樣破產了。

其實柯達是世上第一家在1975年就開發出數位相機原型機的公司,比經常被拿來與柯達相提並論的富士底片還早了10年。

柯達並不是沒有適應數位化潮流,而是在很早期就採取了因應環境變化的措施。而且柯達還將觸角延伸到包括影印機、化學藥品、醫藥品、醫療用數位影像設備和資訊系統等,富士底片也進行了上述的多角化戰略,據稱是該公司成功的關鍵。

那為什麼柯達會破產呢?

原因是底片市場被幾家公司寡頭壟斷,獲利率很高;而且製作底片需要高度的技術,所以柯達選擇陸續出售旗下的多元化業務,專注於底片業務。

沒有正視環境的變化,而是一味地被優勢和利潤率所蒙蔽雙眼,繼續以一廂情願的方式進行經營管理。就是這種認為「還可以繼續」的一廂情願想法最終造成了柯達的失敗。

無法擺脫過去成功因素的「束縛陷阱」

不斷滿足客戶需求的結果

汽車製造商福特公司的創始人亨利˙福特講述了以下故事:

「當世界上還沒有汽車的時候,如果你問人們:『你想要什麼樣的交通工具?』他們會說:『一匹更快的馬』。」

傾聽客戶的聲音,努力滿足客戶的需求,是企業管理的常態。然而,光影法則在這裡也起了作用。

正如亨利˙福特所說,如果只聽從顧客的聲音,最終只會找到並養出一匹跑得快的馬。用生產線方式製造大規模廉價汽車的創新思路將不會誕生。受制於客戶的需求,將無法應對環境的變化。

半導體被稱為工業界的核心。1971年,英特爾公司開發了DRAM(動態隨機存取記憶體),這是一種用於存儲電腦處理資料的革命性產品。

1970年代,英特爾等美國公司主導了DRAM市場。但到了80年代,隨著DRAM應用於大型電腦,日本開始凌駕美國之上。到了1986年,日本企業在全球市場的佔有率達到了80%。

當時,DRAM被應用於大型電腦和電話交換設備中,製造商客戶要求高性能和高品質。日本企業不斷滿足這些客戶的需求,最終開發生產出了保固長達25年的DRAM,其性能水準是美國企業無法比擬的,使其具有壓倒性的競爭優勢。

此後,日本的量產工廠普遍生產25年保固的高品質DRAM,公司更進一步追求極致的技術。

然而,在1990年代,縮小尺寸的潮流到來,開啟了個人電腦的時代。當時已經不再需要25年保固的高品質DRAM,而是需要提供價格低廉的個人電腦用DRAM。

但日本企業為了滿足大型電腦廠商等大客戶的需求,不斷生產高品質的DRAM,追求技術的極致。因此,他們不得不在個人電腦上使用高品質25年保固的DRAM。這很顯然是品質過剩。當時廉價的韓國製DRAM和其他按個人電腦所需規格製造的產品便席捲了市場。

1997年的全球暢銷書的《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma,商周出版)中,作者克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)教授描述了優秀公司即使擁有良好的經營管理仍會失敗。

「開發的技術將隨著客戶需求不斷提高產品性能」,這就是所謂的「持續性創新」。

然而隨著時代的變遷,出現了性能較差,但成本更低或具有其他功能的產品。隨著時間的推移,這些「破壞性創新」創造了越來越大的市場,取代了高性能、高品質的產品。克雷頓.克里斯汀生教授透過各種行業實例來描述這種現象。

日本半導體廠商的傾倒就是一個例子,就如同《創新的兩難》一書中的敘述。這就是受制於客戶,繼續做「好產品」的結果。

成功的資源阻礙了發展

綜合超市(或稱大型超市,英文為General Merchandise Stores,簡稱GMS)如今在日本陷入苦戰。

他們設立大型店鋪,提供各種類型的商品,並開設大量店面。

透過大量銷售,他們能夠降低採購成本。昭和(西元1926-1989年)的成功模式在平成(西元1989-2019年)開始停滯不前,到了令和(西元2019年至今),企業裁員的消息越來越多,開始進入全面汰換的時代。

時任GMS龍頭企業永旺(AEON)的社長岡田元也,在公布2019年第二季財報時表示:「如果問我現今的永旺能否因應變化做出改變,我只能說我們的進度還遠遠落後。」

另一方面,折扣店「唐吉訶德」因其獨特的陳列方式和對第一線人員的授權,實現了每家店舖的獨特性,連續30個季度獲利成長。以SPA模式 下取得長足進步的傢俱和室內用品零售商「宜得利」(Nitori),也達成連續33個季度獲利成長。

與這些活力四射的零售商相比,綜合超市對目標客戶的認識普遍模糊,因此無法實施有效的應對措施。

而綜合超市對線上購物的反應也完全落後。他們之所以害怕,是因為有著大量實體店面。

綜合超市擔心,如果專注於線上購物,會導致「蠶食」影響到店鋪業績。很多店面會被迫削減成本,不進行必要的投資(在人力資源、設備等方面),導致失去競爭力,這似乎讓他們望而卻步。

昔日的店面資產是他們成功的關鍵,現在卻成為他們的阻礙。

同樣,擁有優衣庫(Uniqlo)等多家實體店面的迅銷公司(First Retailing),也將自己的業務重新定義為「資訊和製造零售商」,並向全球招聘IT工程師,將業務內化,迅速推廣數位技術的應用。董事長柳井正曾宣稱:「我們將把電子商務(EC)作為核心業務」。

綜合超市的業務型態也被迫開始進行重大轉型。

導致失敗的「自負陷阱」

「業力」所造成的黑暗面

「祇園精舍的鐘磬,敲出人生無常的響聲;娑羅雙樹的花色,顯示盛極必衰的道理。驕奢者不久長,猶似春夢;強梁者必消逝,恰如輕塵 。」

這是小說《平家物語》的開頭。日本有很多諺語和俗語都是告誡人們不要妄自尊大的,如「越結實的稻穗,頭垂的越低」、「勝而不驕」等。包括本章一開始提到的賈伯斯在內,古今中外皆留下了告誡人們不要自大的話語。

成功經驗的第三個黑暗面「自負陷阱」(我真厲害症候群),可能是最嚴重的「業力」。

讓我們來看看一些成功經驗造成的「自負」及其後果的例子。

招牌帶來的自負

2001年,夏普推出AQUOS液晶彩色電視,造成空前的熱賣旋風。

當時的總經理宣佈,計畫「在2005年之前將所有電視機從映像管替換為液晶」,並在龜山工廠生產大型液晶。

2004年,夏普液晶AV設備部門的銷售額為8374億日元。4年後的2008年,銷售額為1兆5982億日元。成長了將近一倍。

順帶一提,日本三重縣龜山市之所以出名,是因為很多消費者到電子零售店要求購買龜山工廠生產的電視。三重縣龜山市一舉成名,「龜山型號」作為「日本製造」(Made in Japan)的招牌風靡市場。

然而,已經達到成功巔峰的夏普,卻因為成功經驗的黑暗面而倒下。

導火線是對大阪堺工廠的投資。直至今日,很多人都在評論堺工廠,大多數人認為「為保持領先地位,新工廠的投資是必要的。」但問題在於投資的金額。

堺工廠占地是甲子園體育場的33倍,投資的資金是龜山第一工廠的4倍。由於投資的攤銷,固定成本上升。另外,由於採用了與龜山工廠相同的工藝,在生產技術上沒有進行革新,所以無法實現降低成本。

結果,夏普因為這次投資,被臺灣的鴻海精密工業收購。

如果我們冷靜分析市場,對競爭對手進行預測,就會知道在市場處於擴張階段,價格有下降壓力的情況下,如果進行大手筆的投資是很難盈利的。

然而,公司並沒有做出這樣冷靜的決定。當年推出「全球的龜山型號」時,對「日本製造」這塊招牌的過度自信,導致誤判。

本文摘自商周出版的《90%的成功經驗都要拋棄!》

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