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此生必讀!張忠謀談領導人要懂的11件事

本文共4599字

經濟日報 記者楊伶雯/台北報導 

台積電(2330)(2330)創辦人張忠謀日前參加玉山科技論壇,以「經營人的學習與成長」發表演講,他以60年來自身的工作經歷分享他認為領導人最重要,且需要具備的11個條件,以下是張忠謀的演講紀錄:

今天我要講的是60年的學習與成長經驗

我二十歲的時候,大學那時候,我在MIT(麻省理工學院),假如你看過我的自傳上冊,你就知道我認為MIT是一個非常枯燥無味的學校,那時候我的父親送給我IBM大概是50股左右的股票,因為那時候IBM股價也已經頗高了,好像差不多100美元左右,所以50股,是一個蠻大的禮物。

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那個學習到什麼 ?有了這50股,一有機會我就去看IBM股價,幾十年後我聽台灣有位財政部長說,大家要手上有股票,心中無股價,我很尊敬這位財政部長王建煊,我很尊敬他。

但是我心裡頭想他大概從來沒有過股票,因為我一有了股票之後就常到圖書館,那時候沒有網路,要看股票行情只能看報紙,我到圖書館去看報紙,幾乎任何報紙都有股價,還有IBM寄給我的每個季的報告,我也看報告,知道一些大公司,IBM是很大公司,我也學會了PE,PB這些東西,因為我想了解股價,這是前奏。

我是24歲開始工作,頭一個工作就是半導體,公司名字叫Sylvania Electric Products(希凡尼亞公司),它其實是一個相當有規模的公司,可是半導體對它來說是一個新的事業,而且是不是那麼成功的事業,一開始就不太成功,我是一開始就在那邊,做了三年,從24歲做到27歲,不太好。

台積電創辦人張忠謀出席台灣玉山20周年慶祝大會晚宴,並發表專題演講。(記者余承翰...
台積電創辦人張忠謀出席台灣玉山20周年慶祝大會晚宴,並發表專題演講。(記者余承翰/攝影)

可是在那三年我就注意有一家公司遠在德州,做的非常好,那個時候我在波士頓已經住了九年,要去德州,並不常見,是很少見的,我去的時候已經是1958年了,可是跟電影的德州很相像,是牛仔鄉,我是第一個華裔的,第二個華裔要好幾年後才來。

不過,我在德州儀器倒是蠻順利的,去的時候大概是27歲,一開始就立了相當大的功勞,他們看我好像是蠻有前途的蠻有希望的,就把我送我到史丹福去唸博士,我是在枯燥無味的MIT沒有得到博士,到了30歲,才被德州儀器送到史丹福去唸博士,這次是很順利,史丹福的確是比MIT要有趣一點,

其實我頭一個學校是哈佛,哈佛沒有那麼有趣,但是給了我真正的education(教育) ;MIT給了我謀生的本領;史丹福是我真正有興趣學習的一個學校,2年半就拿到博士,回到德儀,他送我去的時候簽了合同,我畢業拿到博士學位以後要在那邊工作至少五年,所以我回去。

我總共在德儀25年,而且從史丹福一回去,那是33歲,一回去就把我升做Business Unit Heads,大家先要認清楚,公司是不是各事業部(BU)自負盈虧,假如一個公司是採用BU制,那這個Business Units是一個很好訓練general manager的地方,可惜並不是每一個公司都能夠是BU制。

台積電就不能夠採BU制,我1996年那時候是台積電董事長,總經理是一位外國人,他做總經理已經做了5、6年了。

那個時候,有點做的很累了,他就跟我說,還是用BU,我說這個不行啊,因為我們的技術總是在進步的,假如是以技術來做BU,比方說某某技術是這個BU,某某技術是那個BU,那有的客戶是各種技術都用的,那他就要跟不同的單位來商量,那個不好,而且那個比較先進的技術,過了兩年,他的技術就不是那麼先進了,假如把新的都給他的話,那這個比較落後的也就慢慢縮小了,所以這是不行的。

回到德儀做BU的主管,開始的時候我做過好幾個BU,最後的是全球半導體,那時有4萬左右員工,開始的時候BU只有3,000個左右的員工,從33歲做到52歲,我的黃金時代都給了TI(德儀),但是我學到了很多很多。

圖/取自玉山科技論壇直播畫面
圖/取自玉山科技論壇直播畫面

1.技術

學到什麼東西?技術。

當然我是技術出身的,但我發現,雖然是技術出身但要持續精進技術,很重要,而且我可以說,在科技事業裡頭,當經營的人,當CEO最好還是技術出身。

這個觀念現在英特爾忽然發現了,至少英特爾現在的CEO(基辛格)忽然發現了,他最近就在說,英特爾最近股價又不好,分析師降評等,現在的CEO才做了半年多而已,今年2月上任,他是一個技術人,他沒有念過大學哦,但是他是一個技術人;他講說,前幾個CEO,他以前的幾任,他們連技術人都不是哦,公司怎麼會做的好,這是他最近講的,當然這句話有點講的太偏了一點。

我是每一個英特爾的CEO都認識,包括這個傢伙,這個傢伙在5年以前,我說這個傢伙有點不客氣,可是他對TSMC現在也很不客氣喔,我也不過只是以此人之道來治他。

英特爾執行長基辛格。圖/彭博
英特爾執行長基辛格。圖/彭博

這個傢伙2015年來看我,他那時候不在英特爾,他認為台積電發展得很好,他那個時候是在另外一間公司叫VMware,他來看我以前他先寫封信給我,說要到台灣來看我,說他以前在英特爾做了30年,從18歲做到48歲,離開英特爾後在VMware,要來看我。

2.有說服力的簡報

圖/Pexels
圖/Pexels

我接見他,我先問他VMware到底是甚麼樣公司,因為我真的不知道,他就在15分鐘之內告訴我,解釋給我聽VMware什麼公司,解釋很好,我覺得這個傢伙是人才哦,這就是我下面的學習與應用裡頭,有說服力的簡報。

有說服力的簡報就是自己要相信你在簡報什麼東西,我頭一次演講,30幾歲吧,在TI的時候,有人請我演講,我就很焦慮,從來沒有經驗,那時候演講不是一個報告,那我請教我在TI的Boss(老闆),我說我應該怎麼講?而且什麼題目,他就只有給我talk about something you know。

到現在為止我接受演講,總是talk about something I know,主持人剛說是我給他兩個選擇,一個是半導體,一個是我自己的學習,這兩個我都知道。

剛講到英特爾的,當然這個話比較偏激一點,可是基本上我同意他,所以我剛才講,技術是蠻重要的,而且一個科技事業看起來還是CEO是技術出身的比較好,假如不是的話也要持續進步,即使是的話也要持續進步,因為技術是一直在進步的。

3.商品與客製品

商品與客製品先要搞清楚,你在製造的生產的,到底是商品或是客製品,商品的定義是什麼?只要兩家公司製造同一個非常相似的東西就是商品,客製品就只有你一家,假如是你想多一點客製品,那就是策略問題了,最下面策略問題。

4-7.商場必會四招:行銷、市場及市場學、會計、訂價

圖/Pexels
圖/Pexels

行銷,非常重要,尤其是一個技術出身的人,就像我,可是我一做,看商品沒用的,是客製品。市場及市場學,要知道整個市場的變化。

會計,因為下個就是訂價,訂價是非常重要,CEO通常是比普通的Engineer,普通的工程師若要賺50倍,CEO的income(收入)比一個Engineer要多50倍。

CEO有訂價的權力,可以把價格訂高1%,就等於1,000個工程師減低成本1%,就有一樣的作用,當然訂價並不是那麼容易,假如你賣的是商品,根本想都別想,所以市場及市場學,行銷非常重要。

8.聆聽

剛講一下有說服力的簡報,聆聽是很基本的,聆聽我相信我比一般人是學的多,在聽一個人的話,我比一般人了解的多,因為我總是在看那個人講話,我從來不take note,take note我覺得是非常沒用的東西,我只有假如是要做什麼事,因為那個人講什話要做,我自己要做什麼事情,我怕會議完了之後會忘了,就寫兩個字,頂多。

我不take note,那我做什麼呢?我看這個人,更重要的是我想他講幾個字,我馬上去想他為什麼講這幾個字,他的動機是什麼?他為什麼要講這個話,他要我做什麼?你假如不take note,你假如真的注意聆聽,你就可以有時間有 精力想了,而且你看他的肢體語言,每個人都有,每個人的肢體語言都透露一種東西,我希望我現在透露的是我的熱情。

9.包容

包容,很重要,我剛到台灣的時候,沒有帶任何人來,其實我從來不帶人的,我在TI好幾個BU,也沒有帶人,只有一個秘書,別的不帶。我到台灣時只有一個TI的,比我低好幾級的華裔的同事到台灣來看我,那時候我已經在工研院也好,TSMC也好,他就問,你這個沒有班底,你不行啦,你做事不行啦。

其實我是覺得剛剛相反,有班底,你帶來帶去幾個,小圈子,不要把自己侷限在一個小圈子裡頭,包容,再建一個圈子嘛。

10.領導

領導,這個我是不想多講,因為這是一個非常重要的,有的領導的定義,其實有兩個,一個要有人跟你,領導人兩個要素,第一要有人follow,第二你要知道往哪一個方向走,這個不一定是一個好的領導人定義,這是任何領導人定義,你要知道哪一個方向走,假如你不知道哪個方向走,老實說即使開始follow(跟隨)你的人後來也開始慢慢就不follow你了。

好的領導人就是既有人跟又知道對的方向,對的方向事先是不知道是對的方向,是事後才知道,才知道這個傢伙是好的領導人。

11.策略

策略,我特別用紅字,因為我覺得,別的都是基本的,策略是比較高一層。

圖/取自玉山科技論壇直播畫面
圖/取自玉山科技論壇直播畫面

這是我在TI時用的策略,這個幾乎是50年以前,TI to Continue Cutting Prices on TTL:Chang,這個是我的策略,凶哈哈的樣子,這個策略事實上非常成功,

圖/取自玉山科技論壇直播畫面
圖/取自玉山科技論壇直播畫面

我是用learning curve(學習曲線),我出任GE的CEO時,就是learning curve的believer,GE有很多BU,他們對手下說,一定要在五年當中變成你這個行業的第一或第二,假如你不變成你這個行業的第一或第二,we stop your business,那個是learning curve的一個結論。

我是用learning curve來cut prices,為什麼?因為在毛利率已經不高了,你要知道,不高,那時候在TI,毛利率是40%,不高,在半導體要的是50%以上,那就是基本,沒有50%,因為要很多錢來做研發。

那個時候已經不高了,40%,還要cut prices幹嘛?我要我的策略就是,我要你們絕望,因為TI已經是最低成本(cost),我們只賺40%,你賺20%,我們現在又繼續cut,我們有learning curve的advantage,沒有希望的(其他對手),還是停止好,當然那個時候我這個策略很成功。

現在英特爾新的CEO說,台積電因為有learning curve advantage,所以做的比我們好,所以我們也要做晶圓代工。

現在講完了這個已經53歲了

53歲到54歲是到General Instrument(通用儀器)當President and COO,大約有2萬員工,也許多一點,學習什麼東西呢?

我進去後發現這家公司,他就是要買小公司再賣出去,最大野心是把自己都賣掉,那雇我就是因為他想實現那野心,可是我那時候剛離開TI,TI跟他完全不一樣,所以我一年以後又離開了。

接下來我54歲了,到台積電,員工一開始是120人,我退休的時候大概50,000人左右,那個時候已經不需要學基本的了,更重要的商業模式跟策略,商業模式更高。

不過,商業模式是很少有機會,台積電的商業模式,是台積電最重要的,很多人都不知道,尤其台積電的頭120人都是從工研院電子所來的,他們說都是半導體嘛,都是IC嘛,開始的時候你說你是不同的商業模式,其實也不過也就是IC嘛,我們就是做IC嘛,但是是很大的不同。

路透
路透

台積電的商業模式以客戶是誰為定(不是產品是什麼),台積電的客戶就是半導體公司哦,假如我們又是做另一個半導體公司的話,我們的客戶會是Computer公司、PC公司等而不會是半導體公司,台積電的商業模式是半導體製造服務,客戶是別的半導體公司。

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