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2018年，他到一個線上平台擔任執行長，帶了一群幹部過去，想盡辦法，衝出一億台幣的年度營收，但一直達不到損益平衡的目標。2020年清明節過後，董事會動手，請他離開，連同他帶去的幹部，整批走人。從頭到尾，兩年不到。
他辦完離職手續那天下午，我們約在陽明山仰德大道喝咖啡，大雨過後的陽光穿過樹梢，灑在馬路上。
我問他：「如果給你三年的時間，結果會不會不一樣？」
他說：「重點不是時間，重點是能夠讓公司損平的商模一直出不來。」
我問：「接下來呢？他們打算怎麼做？」
他回答：「董事會再找另一個執行長來試。另一個炮灰。」
那個平台也是我熟識的平台，轉虧為盈很困難，於是不斷換執行長。至於我的朋友，離職四個多月，還在休息。炮灰的傷痛需要比較長的救贖。
2008年行動網路發達之後，零售和訊息產業面臨斷鏈危機，產值大幅萎縮。過去有炮灰業務員、砲灰職員、炮灰記者和炮灰小編，現在炮灰的層級向上提升，出現炮灰副總、炮灰總編輯，甚至有炮灰執行長。
反正企業老闆就是不斷的試，試人也試商模。老闆們也很無奈，因為燒的是他們的錢。弄到後來，就是給的錢愈來愈少，容忍的期間愈來愈短。
最近有一波高層的換人潮，如果你有機會擔任高層，可能要先思考三個問題：
1、你有多少時間？個性很急的老闆，例如東森的王令麟，通常只給六到八個月。一般的老闆通常給一年到一年六個月。
依我的經驗，從熟悉內部到向外施展作為，一直到營運出現成效，可能需要二十個月。給二十個月的時間去證明一個團隊的成敗，比較公平。所以你在聘書或合約上，最好載明任期，一年不夠，二年為宜，三年最好。
2、你有合適的商模嗎？解決問題需要創意。如果沒有創意新商模，只是簫規曹隨，那必然效益遞減，愈做愈少，你的位子就坐不久。
3、你的團隊在哪裡？執行力很重要，團隊必須適度換血，好用的人幾乎都是挖來的，該挖就去挖，沒什麼好客氣的，戰場無師徒，賭場無父子。
如果你可以在董事會授權的期間內，塑造商模、形成團隊並達成目標，那你就是純度很高的將領。如果你做不到，時間用完那一刻，你就是原汁原味的炮灰。
造化無情。我們可能是將領，也可能是炮灰；我們曾經光彩照人，也曾經一敗塗地。唯一能做的提高勝率，讓自己成為戰場的常數，而不是市場的偶然。
本文摘自商周出版的《喜歡的事開心做，不喜歡的事耐心做》
作者：王學呈
目前是風傳媒集團合夥人兼《新新聞》社長。1962年生於台北市，師大附中、政治大學法律系畢業，美國華府美利堅大學（AU）法學碩士。
曾任《經濟日報》記者、鉅亨網執行副總編輯、蘋果日報《財富周刊》總編輯、錢櫃總經理、商周編輯顧問公司暨《高爾夫雜誌》總經理、東森新聞雲總編輯。
著作包括《股市禪語》（1999年）、《股市爸爸》（2002年）、《人生需要經營，也要適度放過自己》（2019年）。
啫好是旅行、閱讀、書法和繪畫。小時候想當畫家。
相關著作：《人生需要經營，也要適度放過自己：社長的人生、職場、商場真心話＋60幅手繪精心畫》
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