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【大師論壇全紀錄】產業贏家教戰 全球化競爭的蛻變之道

2021-04-24 12:00經濟日報 記者邱馨儀/台北報導
富邦金
  • 人才
  • 疫情

經濟日報4月21日舉行「大師智庫論壇-新經濟 新機遇 新挑戰」,特別安排一場座談會,由台灣產業創生平台董事長黃日燦擔任主持人,巨大集團董事長杜绣珍、晶華酒店董事長潘思亮、富邦金控總經理韓蔚廷探討「全球化競爭的蛻變之道」,以下為全紀錄:

企業如何思考全球化競爭戰略?

主持人黃日燦提問:

全球政經局勢變化不斷,拜登總統上任後,中美仍持續對立,地緣政治風險仍高,再加上疫情,企業經營面臨的考驗更多,包括國際分工架構裂解、各國重視供應鏈的安全性、以及貿易戰演變成科技戰、貨幣戰等。

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全球化競爭加劇,是台灣企業未來十年最重要的考驗,近幾年來不管美中爭霸、中國騰籠換鳥或是新冠肺炎疫情等,對於整體環境都是相當大的挑戰與考驗。

大環境的變數衝擊台灣過去幾十年的代工思維,企業必須要重新思考才能在大環境的轉變化成功蛻變。

過去台灣企業並非都沒有考驗,業界都是過五關斬六將才有今天的成果,而且大致是每十年就有一波轉型升級的潮流,在這些潮流中,順利轉型的便成為成功的企業,轉型不成功的就在潮流中被遺忘。

如今企業界所處的環境,是過去30年間前所未有的大考驗,也因為特別嚴苛的考驗,讓企業從根本探討未來要如何生存、成長與發展。每一個產業都有不同考驗,此次與談的三家企業提供不同的成果與思維。

畢竟世界正在大變動中,未來充滿不確定,過去台灣以代工為主,只要跟著主要客戶的腳步就可以賺錢,但未來情況顯然不同。要有怎樣的戰略思考、如何前瞻、如何超前,大家都有自己的體驗,就像三人行必有我師,希望今天這三家公司的經驗讓大家有所啟發。

杜绣珍答:東西做的比對手好還不夠

巨大所處的產業和台灣大部分的產業不同,腳踏車是一個很小的產業。一般人想像中的腳踏車,是一個三角型的車架加上輪子就成了,捷安特則是從消費者心中夢想要什麼樣的腳踏車開始研發起。

在捷安特來說,腳踏車並不只是交通工具,更是Life style,對應消費者的需求,不斷的研發,更要融入消費者的生態圈。

全球自行車龍頭巨大集團自行車。 報系資料照
全球自行車龍頭巨大集團自行車。 報系資料照

最初巨大是從OEM開始,以技術取勝,不只要做的比別人好,而且別人貴的要死的東西,巨大可以平價化做出來。1987年時巨大遭遇到最大的考驗,當時占巨大七成營收的最大買家到中國成立合資公司,和巨大成了競爭對手。

巨大只能和時間賽跑,看是對方設公司的速度快或是巨大設銷售通路的腳步快,結果巨大勝出,並打出自己的捷安特品牌,後來競爭對手只能流落到美國大賣場銷售。

另一個考驗是90年代自行車業者都去大陸設廠,後來巨大也去了,但與其他業者不同,選擇在上海附近設廠,因為處於這個位址的人均所得最高、市場最大,巨大到大陸設廠不只要做外銷,也要發展內銷。

巨大的大陸戰略是有史以來最漂亮的,不過環境隨時在變,策略也要及時調整、隨時檢討。

潘思亮答:晶華從危機蛻變出來

美中冷戰和疫情變化,加速實體經濟的碎片化與在地化,雖然供應鏈被縮短,但全球化發展並沒有停歇,而是在虛擬的世界持續加速。

新冠肺炎疫情帶來危機與轉機,對我們的行業當然是危機,但也帶來轉機。

旅遊業在這一波疫情受傷最為嚴重,旅遊業業績少八成,從原本全球化發展到在地化,所有的趨勢形成一種隨時隨地可以工作、可以生活的型態,商務旅遊的變化因而更大,未來商務旅遊將包涵商務、旅遊與long stay。

晶華就是從危機蛻變出來的,前面十年是「OEM時代」,掛別人的品牌,依別人的規範管理飯店,第二個十年是2000年時東帝士危機買下股權後,推出輕資產重管理。但雖自己管理了,但還是麗晶品牌,屬於ODM時代。

2008年金融海嘯,晶華買下品牌,2010年進入(自有品牌生產行銷)時代。如今我們是品牌擁有者,晶華本身聚焦在台灣與北亞經營,其餘的飯店像是香港的洲際、大陸等則是讓老外幫我們打工賺錢,過去30年,每十年都有升級的引擎帶動晶華的發展。

晶華國際酒店集團董事長潘思亮。記者侯永全/攝影
晶華國際酒店集團董事長潘思亮。記者侯永全/攝影

韓蔚廷答:沒魚的池子不必浪費時間

富邦從跨入產險開始,至今已經60年了,最初是從國泰產險分家改名為富邦產險。富邦的第一個轉折點是90年代初金融市場從封閉轉為自由化,在政府開放金融事業設立時,快速設立證券、銀行和人壽,經營金融百貨的基調自此形成。

2000年時,市場因為金融政策從自由化轉向整併,富邦才積極透過購併方式成長。在整併風潮下,富邦整併七家券商成為富邦證券,2002年時併入台北銀行,2008年時併入ING則是因為荷蘭政府的政策,ING撤出台灣市場,至此富邦的產險、壽險與銀行也能擠入前段班。

富邦在擴大國內市占時,也拓展海外市場,發展海外市場最大的考量還是風險。

跟著客戶走可以降低風險,跟著熟的客戶風險就更低,於是富邦藉由購併進入香港,2008年時投資廈門商業銀行,2014年華一銀行也因為政策要求改革,由富邦出手成功購併。

依據過去購併的經驗,購併市場的規模和潛力最重要,沒有魚的池子根本就不必浪費時間。

第二是時機很重要,購併不會是便宜的事,一定要有耐心,SARS、2008年金融海嘯以及政府政策改變時,都有助於讓富邦以合理的成本購併。還有,金融國際市場規模相當大,台灣金融業連中段班排不上,購併時還是要專注在幾個應該開發的市場做選擇。

韓蔚廷提到,金融國際市場規模相當大,台灣金融業連中段班排不上。 圖/Pexels
韓蔚廷提到,金融國際市場規模相當大,台灣金融業連中段班排不上。 圖/Pexels

企業如何因應接班和轉型的挑戰

黃日燦提問:

檢視台灣企業的樣態,有超過九成為中小企業,依據專業機構多次調查發現,台灣企業的平均壽命僅在7~13年之間;而經營超過20年以上的公司多為家族企業,許多企業正面臨接班傳承、轉型迫切、人才斷層三大課題。

巨大90年代起就面臨嚴苛的考驗,並從代工轉至品牌擁有者,每一次的考驗都因為巨大正確的對應,更加茁壯,於是巨大才能繼續巨大。

晶華更是在幾次的危機中找到轉機,從最初的代工者在全球金融危機時,買回股票、買下品牌,每一次的危機對晶華都是機會,甚至成功培養人才,做好傳承的準備,面對危機時的對應,成就如今的晶華。

富邦則是把握時機,保持耐心,在時機來臨時選擇合適的標的購併,也因為具備足夠的實力,才能在機會來臨時把握,才有如今金融的百貨公司,一站式服務的模式。

第二個問題是,眾多企業都是家族企業,也都面臨世代交替、轉型、人才不足的問題,對這個問題,各位有何建議?

杜绣珍答:過去那套已經玩完了

眾多企業發展多年後都面臨世代交替、轉型、人才不足的問題。大部分的企業主願意讓二代接班,二代都有很好的教育與國際觀,可惜的是二代接班後,原本企業主的班底並不一定認同。

原本的企業主還存在我說了算、自己天縱英明的想法,即使自己說的英文其實很破,也沒有二代的國際觀,還是不肯完全放手。

但隨著時代環境改變,過去的那一套其實已經玩完了,企業要創新還是要尋求第二曲線,這時候真的建議企業主,已經讓二代接班的就放手吧,年輕人的眼界和國際觀很可能就是第二曲線的由來。

巨大集團董事長杜绣珍。圖/取自經濟日報臉書直播畫面
巨大集團董事長杜绣珍。圖/取自經濟日報臉書直播畫面

潘思亮答:最壞最好都在2020

在談到傳承時,從People到process再到系統化,才有傳承的可能。企業的接班團隊至少要有一個世代20年到30年的歷練,經歷過景氣循環,危機等的壓力測試,才能蓄積足夠的能力。

晶華從東帝士爆發財務危機時,結合外資買回股權,有過911與SARS、金融危機的衝擊,經營團隊的總經理都已經是千錘百煉。

從30年前開始,晶華就積極培養人才,疫情是最大的考驗,也是培養人才最好的機會。疫情雖對產業造成嚴重的影響,但政府透過補助並且啟動學習改造,三個月內每人40小時的訓練,從數位到創造跨部門跨飯店跨領域的訓練學習。

疫情期間的訓練學習,幫助我們打下未來30年的基礎。去年是獲利是最不好的一年,卻也是最好的一年。

韓蔚廷答:人才是轉型成功的關鍵

家族企業若要長期傳承家族治理與公司治理,要有一套制度,才能減少爭端、真正的創造人才。轉型過程中最根本的就是人才,有制度才能培養人才。人才需要的是舞台,企業有人才,轉型傳承都不是問題。

每一代人都有成長的經驗和價值觀,沒有對錯,有興趣接棒很好,沒有興趣不要勉強,要相信事情都是會變好的。

富邦金控總經理韓蔚廷。圖/取自經濟日報臉書直播畫面
富邦金控總經理韓蔚廷。圖/取自經濟日報臉書直播畫面

企業未來十年的蛻變之道

黃日燦提問:

面對全球化競爭,請三位分享企業未來十年的蛻變之道?

巨大集團專注於自行車業,初期代工,後來發展自有品牌,成為全球前三大自行車品牌之一,請問巨大下一步的計畫是什麼?維持自行車王國?

晶華酒店之前採取重資產經營模式,大舉擴張後採取「重管理、輕資產」,目前業界也都這樣做,業界有集團前進歐洲市場,請問晶華的下一步是什麼?晶華酒店是否展開全球事業的布局?

富邦大舉進軍布局東南亞、東北亞,也是台灣最早參股「登陸」的金控集團,請問富邦金控的下一步是什麼?

杜绣珍答:生態圈就是未來命脈

未來的命脈與科技有絕對的關係,誰可以提供最棒的生態圈,就可以掌握未來的命脈,就像Apple的生態圈一樣,巨大要永續經營,就是要建構捷安特的生態圈,並且和消費者一起生活。

我們認為,與消費者的休閒緊密結合,才能永續發展,這也是作為品牌最需要努力的。在這方面歐洲先我們一步,從台灣出發往此方向走,很辛苦。

這個部分我們在中國做了很多,但中國和世界有很多不同,可以說是平行時空,所以我們還再很努力才行。

潘思亮答:疫情加速數位經濟全球化

疫情加速數位經濟全球化,晶華三年前與洲際酒店合作,在全球化策略下,因為擁有品牌,我們收取IP權利金,去年疫情期間合資一直在發酵,上海、香港、越南都有合作飯店,在此同時我們也從豪宅開發收權利金,未來兩、三年會有更多,會成長到更多的麗晶酒店。

數位經濟示意圖,晶華國際酒店集團董事長潘思亮表示,疫情加速數位經濟全球化。圖/P...
數位經濟示意圖,晶華國際酒店集團董事長潘思亮表示,疫情加速數位經濟全球化。圖/Pexels

飯店是既本土又國際的行業,這樣的在地分工策略,所造就的經營績效都是第一(疫情期間),我們希望成為像台積電一樣,成為舉足輕重的酒店集團。

韓蔚庭答:一站式服務是捷徑

十年對下一代,重要的是兩件事,在內部營造一流的工作環境吸引一流的人,打造以客戶為中心的產品與服務,對於金融百貨產業而言,一站式服務的模式將是最快的捷徑。

一句話送給所有來賓

杜绣珍答:騎自行車是好運動

不論是個人或是公司都需要Work out(鍛鍊),畢竟健康很重要,騎自行車是一個很好的運動。

潘思亮答:讓幸福感變成企業文化

我完全呼應杜董事長所說,健康是最重要的,尤其疫情來襲,更是提醒我們空氣、水很重要,這方面台灣更是福祉的超級強權,晶華必然要全面融入,讓幸福感變成企業文化,打造無所不在、無遠弗屆的全方位超級品牌。

韓蔚廷答:全力奔向綠色

今年是富邦六十周年,一甲子以來,富邦在台灣這塊土地深耕、茁壯,至今已經成為橫跨金融、電信、不動產、公益、文創等領域之綜合性集團。值此重要時刻,富邦宣示將發起「Run for Green」倡議活動,為馬拉松跑者種下10萬棵樹,歡迎大家一起來參與。

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