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全球化競爭的蛻變之道 專家開講

2021-04-22 03:24經濟日報 記者邱馨儀/台北報導
黃日燦
  • 富邦金
  • 晶華酒店

富邦金控總經理韓蔚廷(左起)、晶華國際酒店集團董事長潘思亮及巨大集團董事長杜绣珍...
富邦金控總經理韓蔚廷(左起)、晶華國際酒店集團董事長潘思亮及巨大集團董事長杜绣珍昨擔任經濟日報2021大師智庫論壇「全球化競爭的蛻變之道」座談會與談人,台灣產業創生平台董事長黃日燦(右)擔任主持人。記者侯永全/攝影

黃日燦:企業重新思考定位

台灣產業創生平台董事長黃日燦昨(21)日表示,全球化的競爭加劇是台灣企業未來十年最重要的考驗,企業需重新思考定位與改變。

本報主辦的「2021大師智庫論壇-新經濟 新機遇 新挑戰」,昨天下午的壓軸專題座談以「全球化競爭的蛻變之道」為題,邀請巨大集團董事長杜绣珍、晶華酒店集團董事長潘思亮、富邦金控總經理韓蔚廷等大咖對談,並由黃日燦主持。

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黃日燦指出,近幾年來不管美中爭霸、中國騰籠換鳥或是新冠肺炎疫情對整體環境都是相當大的挑戰與考驗。

他說,大環境的變數衝擊台灣過去幾十年的代工思維,企業必須要重新思考轉變,才能成功蛻變。

他認為,台灣企業通過多重考驗,才有今日成果,而且大致是每十年就有一波轉型升級的潮流,順利轉型的就是成功企業,失敗的就在潮流中被遺忘。

他說,企業正面臨過去30年來未有的大考驗,企業須從根本探討未來要如何生存、成長與發展。每一個產業都有不同的考驗,此次與談的三家企業,包括巨大、晶華、富邦各有不同的成功之道。

黃日燦強調,世界正在大變動中,未來充滿不確定,過去台灣以代工為主,只要跟著主要客戶的腳步就可以賺錢,但未來的情況顯然不同。應該要有怎樣的戰略思考、如何前瞻、如何超前。

巨大董座杜綉珍:「消費者夢想」當起點

巨大集團(9921)董事長杜绣珍表示,針對「全球化競爭的蛻變之道」,巨大從「消費者的夢想」為起點,達到做到完美產品的目標,再依外在環境調整策略,跨越挑戰。

她說,一般人想像中的腳踏車是一個三角型的車架加上輪子就成了,但巨大則是從消費者心中夢想要什麼樣的腳踏車開始研發起。

對巨大而言,腳踏車不只是交通工具,是生活的一環,不斷的研發,才能融入消費者的心。

最初巨大是從OEM開始,以技術取勝,杜绣珍說,不只要做的比別人好,而且「別人貴的要死的東西」,巨大也要可以「平價」做出來,才是競爭力。

1987年,巨大遭逢最大考驗,占巨大七成營收的最大客戶到中國大陸成立合資公司,成了巨大的對手。

巨大只能和時間賽跑,看是對方設公司的速度快或是巨大設銷售通路的腳步快,結果巨大勝出,並打出自己的品牌「捷安特」,後來競爭對手只能流落到美國大賣場銷售。

另一個考驗,是90年代自行車業者都去了大陸設廠,後來巨大也去了,但與其他業者不同,選擇在上海附近設廠,因為這個位址的人均所得最高、市場最大。巨大到大陸設廠不只要做外銷,也要發展內銷。巨大的大陸戰略是有史以來最漂亮的,不過環境隨時在變,策略也要及時調整、隨時檢討。

晶華董座潘思亮:最壞最好都在2020

晶華酒店集團(2707)董事長潘思亮表示,美中冷戰和疫情變化,加速實體經濟的碎片化與在地化,雖然供應鏈被縮短,但全球化並未停歇,而是在虛擬世界持續加速。

他說,儘管疫情對產業造成嚴重影響,卻也讓意外地讓政府補助啟動學習改造,讓晶華酒店集團共學共創,也因此,透過疫情,協助晶華酒店集團打下未來30年的基礎 ,即使去年是集團獲利是最不好的一年,卻也堪稱是最好的一年。

潘思亮認為,觀光業在疫情中受傷最重,業績少了八成,從原本的全球化發展到在地化,形成一種隨時隨地可以工作、可以生活的型態,未來商務旅遊的變化因而更大。

他強調,晶華就是從危機蛻變出來的,前面十年是「OEM時代」,掛別人的品牌,依別人的規範管理飯店,第二個十年是2000年時東帝士危機買下股權後,推出輕資產重管理。但雖自己管理了,但還是麗晶品牌,屬於ODM時代。2008年金融海嘯,晶華買下品牌,2010年進入OBM時代。如今我們是品牌擁有者,晶華本身聚焦在台灣與北亞經營,其餘的飯店像是香港的洲際、大陸等則是讓老外幫我們打工賺錢,過去30年,每十年都有升級的引擎帶動晶華的發展。

富邦金總座韓蔚廷:等待時機精準併購

富邦金控(2881)總經理韓蔚廷表示,富邦從產險起家迄今60年,最初是從國泰產險分家改名為富邦產險,幾經轉折、整併。他認為,精準併購、等待時機是不敗關鍵。

韓蔚廷說,富邦經歷過幾個轉折,第一個轉折點是90年代初金融市場從封閉轉為自由化,在政府開放金融事業設立時,快速設立證券、銀行和人壽,經營金融百貨的基調自此形成。

2000年時,市場因為金融政策從自由化轉向整併,富邦才積極用併購方式擴張企業。在整併風潮下,富邦整併七家券商成為富邦證券,2002年時併入台北銀行,2008年時併入ING則是因為荷蘭政府的政策,ING撤出台灣市場,至此富邦的產險、壽險與銀行也能擠入前段班。

富邦在擴大國內市占時,也拓展海外市場。發展海外市場最大的考量還是風險,跟著客戶走可以降低風險,跟著熟的客戶風險就更低,於是富邦藉由併購進入香港,2008年時再因大陸金融整改投資廈門商業銀行,2014年華一銀行也因為政策要求改革,富邦成功併購。

韓蔚廷指出,根據過往經驗,併購對象的規模和潛力最重要,沒有魚的池子就不必浪費時間。第二是時機很重要,併購不會是便宜的事,一定要有耐心。

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