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頂尖工程師藏身大甲芋頭田邊 讓一台腳踏車賣出30萬天價

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野寶董事長林柏維:我們早就滿單,已經要接到明年的訂單去。圖片來源:王建棟攝(天下雜誌/提供)

本文共3064字

天下雜誌 文 吳靜芳

在大甲芋頭田旁的野寶科技,是台灣鋁合金車架龍頭,專幫歐美品牌代工精品級自行車車架。在這個極重工藝的產業,十年來卻幾乎找不到焊工,野寶如何把危機化為轉機,闖出50億年營收的「自行車界LV」?

台一線旁,台中大甲最知名的芋頭田進入產期旺季。隔著馬路,綠油油芋頭葉的對面,台灣自行車車架大廠野寶科技,也正因應自行車市場疫後大旺季,不停趕工出貨。

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「在疫情之前,其實電動(輔助)自行車已經供不應求了,我們早就滿單,」野寶董事長林柏維左邊一排是要出給美國登山車大牌Santa Cruz的鋁合金車架、右邊一排是德國新興潮牌YT industries的電動登山車碳纖車架:「只是沒有誇張到現在這種狀況,(已經)要接到明年的訂單去。」

林柏維的父親林春山創辦野寶,如今生產基地遍及台灣大甲、中國昆山、深圳以及越南大登,已成為台商鋁合金自行車車架的出貨量龍頭。歐洲市場佔了野寶70%營收、北美則是25%,都是自行車界知名品牌:美國公路車老牌Cannondale、美國最大自行車品牌Trek,及德國最大自行車品牌Cube,甚至全球第一大運動用品連鎖通路迪卡儂,門店裡賣的高階自行車,用的也是野寶的車架,一賣就是超過30年。尤其從台灣大甲出貨的皆是最高階車架,用在動輒20萬、甚至30萬台幣以上的自行車。

業界人因此稱野寶的車架猶如精品,是「自行車界的LV」。

野寶2020年全年營收達42億台幣。今年雖受越南疫情影響、產能降載,保守估計全年營收僅成長3成,有望破50億。雖不是上市公司,但在台灣自行車零組件供應鏈中,野寶早是一方之霸。

只有芋頭、沒有焊工的大甲

在自行車供應鏈中,野寶另一個令同業驚訝的,就是他們大手筆、大膽的自動化投資。「光是今年設備預算大概1300萬美元(約3.6億台幣),」林柏維環顧廠房,隨口丟出數字:「機械手臂就買了40幾台,一台大概要250萬。」

與野寶合作6年的台灣安川電機機器人事業部協理黃新昇觀察,野寶用的是最昂貴的工藝,日本的機械手臂和奧地利的焊接機,金額貴了同業快一倍。

不只貴,野寶自動化焊接機台的數量,更是同業的2到3倍,「連汽車大廠也不見得用得起。」

10年前,林柏維的父親、野寶前董事長林春山和執行長李有義,嘗試把鋁合金焊接產線自動化時,業界幾乎無人試過。

鋁合金電焊本就難於鐵件焊接,用在注重外觀的自行車上,焊道更得扎實漂亮。鋁合金管件常見的魚鱗焊,焊工得練個一年以上,才能做出穩定的品質。熟練的焊工一天薪資可達3千至5千元。早年,台灣中部就是靠這一群擁有頂級電焊工藝的黑手,幫自行車產業賺進源源不絕的外匯。

直到10年前野寶發現,即使開出一天超過5千台幣高價薪資,在滿地芋頭的大甲找不到一個台灣焊工。電焊產生的強光及有毒煙霧傷眼也傷身,又要保持極高專注力,台灣年輕人早就不願意投入。「我們連一個願意做焊接的工人都找不到,」林柏維接班前,被爸爸丟到基層,從月薪2萬8的稽核專員幹起,一路到樣品課、設計課……,幾乎輪調過所有單位,當然也包括焊接課。

他親眼見到產線能找的新焊工愈來愈少,直到一個都沒有。「不誇張,是真的找不到,只能用外勞,」台灣找不到焊工,中國廠焊工又常輕易被挖走,生產品質出現危機。

用工程師補焊接工人的苦缺

10年前,野寶成立技術研究中心,找來十來個機械、電機及自動化相關領域人才,買進業界頂級的機械手臂及焊機。這群不懂自行車的年輕工程師在工廠闢了一塊實驗室,在老黑手冷眼看待下,從魔鬼細節開始鑽研。

李有義還記得那個無人看好的時期。「車架是傳統工藝,代工廠都技術掛帥,大家30年來都覺得焊接自動化不可能成功,」尤其野寶不是做低價量大的鐵車架,而是多樣少量的鋁合金車架,客製化程度高,自動化難度更上一級,投資金額更貴。

這些貴桑桑的設備不只用在產線,還得多買一套給員工做教育訓練。如此下重本,是希望縮短學習曲線,盡速提升員工技能。

「他們很敢投資在員工身上,」黃新昇觀察,這是台灣代工廠極為少見的策略。

電焊要精準,不只靠機械手臂。過去,管件之間只要相距2毫米以內就可以手工電焊,由焊工憑經驗判斷要下多少焊料。但倚靠程式運算的機械手臂,每次下焊料的量固定,只能接受低於0.5毫米的縫隙。「今年買了不少雷射切割機,就是要配合機械手臂焊接,提升備料的精準度,」林柏維說。

車架由前後三角型的管件組成,野寶已經可以做到前三角管件從電焊到搬運全無人化,把焊工多年累積的工藝智慧,轉化成電腦裡精密的參數。趕上2019年開始的電動輔助自行車大爆發商機,自動化程度最高的深圳廠,5年來營收大成長73%。

改造組織,終結海外廠諸侯分據

除了投資技術和設備,看不見的組織改造工程也是野寶自動化順利推行的關鍵。野寶在2016年啟動組織改造,將決策權力從海外廠區駐地團隊收攏到台灣總部。

過去,海外廠區團隊猶如諸侯分據,也是以代工為主的傳產台商很常見的模式:海外廠區駐地主管負責個別客戶,從採購、出貨到成本管控一手包。優點是應對機動性很大,但長久下來各廠之間愈發分岐。

「同一個製程,可能用的設備不一樣,會影響供應商伙伴關係,也沒辦法模組化,」李有義說明,推自動化必須傾全集團之力,中央集權勢必取代地方軍頭。

組織改造整合後,2018年設立的越南廠,創立過程就比先前更有效率。

林春山2018年過世、林柏維接棒,野寶現代化企業的組織架構,也讓傳承過程因此少了很多其他隱形冠軍會遇到的人事青黃不接問題。

野寶已經預定明年要導入企業資源規劃系統,林柏維還在思考,有沒有更新、更先進的自動化技術,可以精進產線效率,「畢竟我們代工廠做的是管理財。」

「我少量多樣嘛,換線的時間不能太長,怎麼樣可以更快速?刷個條碼,設備和料件就已經到定位了,人都不用出現,」他比劃著,一邊趕工出貨給客戶,一邊思考如何讓未來成長的基石更加穩固,撐過缺工危機,更有底氣迎接大爆單的時代。

※本文由天下雜誌授權報導,未經同意禁止轉載

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