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台商在東協系列七/和慶拚管理 牆角掃出黃金

2019-11-14 00:21經濟日報 記者陳美玲/泰國報導
貿易戰
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  • 台商

和慶董事長張峰豪 記者陳美玲/攝影
和慶董事長張峰豪 記者陳美玲/攝影
和慶電子是泰國最大的連接器廠,董事長張峰豪表示,在美中貿易戰火加劇之下,公司成為轉單效應下的直接受惠者,不過同樣的廠區周邊新增多家台廠,競爭進入戰國時代,「和慶現已進入備戰狀態,接下來會把子彈(資金)準備好、部隊訓練精良,正面迎戰。」

經濟日報提供
經濟日報提供
原訂2016年回台上市的和慶,因客戶訂單調整,暫緩上市計畫;張峰豪說,和慶在泰深耕長達20年,時間拉回到1999年,儘管當時很少台廠赴泰投資、競爭對手稀少,和慶卻因品質不到位,接單頻頻碰壁、無法打入日商供應鏈。

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「我並沒有放棄,日商最在意的是品質,我就從品質下手,開始進行品管圈、TQM全面品質管理,及員工教育訓練」他說。

他將生產線分成26個組,做效率分析、品質改善,且每個月提案、改善、競賽一次,不行的就淘汰,更重金從日本聘請品管顧問師執行;一年半後,和慶產品不良率從當時台廠平均值0.4%降至百萬分之二。品質不好就打掉重練,不僅如此,張峰豪還做了驚人之舉,「登報做TQM發表會」。

張峰豪說,當時同業笑我「真敢死」,台商新兵還登報請同業、客戶來參觀品管發表會。不僅同業抱著來「觀摩」的心情,日商客戶也來,我還辦在百貨公司;不過,五個團隊小組介紹完畢後,看得同業、客戶目瞪口呆,一戰成名的他笑說,發表會後,不僅訂單很好接,客戶信任感飆升,和慶更一舉拿下指標型客戶九成訂單,且跟日廠有高黏著度。

但才一年時間,2000年亞洲金融風暴結束,和慶的風暴才襲來;張峰豪表示,「客戶不僅開始砍價,為他規劃好的產能卻突然減產,呆料卻全部自己認損」,這一課讓他意識到分散客戶的重要,也正因為如此,和慶後來調整客戶比重、分散風險,目前客戶占比都在適當穩定的狀態。

2009年金融海嘯,全球景氣蕭條,張峰豪也沒有因市場不佳怠惰經營,反而利用這段時間,調整經營策略、厚實自身實力;「那段時間,大家都不太敢生產、得過且過,但我做了兩件事,第一練兵、等待機會,第二量大的訂單放掉,改攻高毛利的利基型市場」他說。

他分析,訂單量大,但同步周轉也要大,不僅會造成庫存多、呆料多,且市場競爭激烈、殺價嚴重。他說:「當時我最大的兢爭對手是韓廠,很敢衝訂單,我就把量大、毛利相對較低的訂單放掉,對方全部接走、產能占滿,但我改攻利基型產品,加上同步進行生產管理、流程和製具改善;產能提高了,成本又下降,毛利再拉高下,利潤就出來了,「把牆角的黃金掃出來,這就是我的管理哲學」。

張峰豪表示,面對景氣劇烈波動時,莽莽撞撞不是辦法,也不要土法煉鋼、埋著頭去衝,策略一定要出來。一個好的企業經營者,不僅要對市場高度敏感,且要有洞悉能力,「要知道商場上的機會可能稍縱即逝,我很慶幸的是,每次都有把握住、沒有浪費」。

這次美中貿易戰,美國客戶原先要在中國下訂,貿易戰一打,客戶轉單到和慶,但公司已經提早觀察到這股轉單效應、提前因應,新蓋兩家新廠,預計明年第3季完工;雖然貿易戰下受惠不少,不過也看到接下來競爭對手冒出來,可預見的是,明年開始市場競爭加劇,未來半年是公司調整期。

張峰豪表示,「已進入備戰狀態,接下來就是子彈準備好、部隊精良化,勇敢面對未來挑戰。」

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