企業轉型與永續的關鍵 他山之石：JR九州的三階段員工賦能作法

文／資策會MIC產業顧問 張筱祺

全球企業現正同時面臨轉型與永續發展的雙重挑戰，此涉及組織深層的變革與文化轉型，因此，除了具備先進的科技技術外，全體員工所擁有的數位素養與參與空間更是決定轉型成功與否的關鍵。員工賦能可讓企業建構高學習、高參與及高責任的組織文化，由企業高層自上而下整合推動，讓願景從溝通、制度設計，進而全面啟動，確保每位員工都理解並認同轉型與永續發展是共同責任。

員工賦能：建構高學習、高參與、高責任的組織文化

員工賦能（Employee empowerment）是指企業提供員工完成任務與承擔責任所需的資源、權限、信任與時間，強調內在動機的激發、能力的提升與角色的參與，最終目的在於建構一個高學習、高參與及高責任的組織文化。

當前，全球企業正同時面臨數位／AI轉型與ESG永續發展的雙重挑戰，這兩件事都牽涉到組織深層的變革與文化轉型；而員工賦能正是這些變革得以落實與持續推進的關鍵動力。

面對數位轉型，若全體員工缺乏必要的數位素養與參與空間，再先進的技術也難以真正落地，其責任往往會被侷限在資訊部門。然而，透過全員賦能，企業能夠提供學習資源、試錯機會與跨部門合作平台，讓員工從被動的技術使用者轉變為主動的創新者，進而強化組織的適應力與創新力。

同樣地，在ESG推動過程中，員工賦能不僅關乎環境或治理，更是企業落實「社會責任」的重要途徑，尤其體現在創新人才的培育與幸福職場的打造。當企業願意投入資源，提供持續學習、跨域嘗試與參與決策的機會，員工不僅能提升專業與創新能力，也會感受到自身價值被重視與信任。這種內在驅動力是企業培養未來永續與創新人才的基礎，更有助於人才留任。

他山之石：JR九州的三階段員工賦能作法

在面對快速變遷的市場與技術環境下，日本鐵道業者JR九州，近年積極推動員工賦能工作，以作為數位轉型與組織創新的核心策略之一，其推動脈絡如下。

第一階段：數位能力之基礎建設與文化塑造

第一階段JR九州著重於提升員工數位素養與培養內部創新文化。在具體作法上，2023年開始推動「數位英雄認證制度（Digital Hero Certification System）」，數位英雄的定義是指能夠積極運用數位工具在工作實務中，例如開發App與進行RPA（機器人流程自動化）。數位英雄認證分為三級，截至2023年底共71名員工獲得認證。此外，JR九州設立「數位工作場域獎（DX Workplace Award）」，以部門／處室為單位，根據該部門之數位英雄獲證數量與DX計畫與人才培育投入程度進行頒獎。

「數位英雄認證制度」在組織內部塑造出一種正向的學習與挑戰文化，鼓勵員工主動探索數位應用的可能性，而「數位工作場域獎」則進一步強化團隊層級的榮譽感與集體進步意識，兩者形成互補關係，共同營造出鼓勵數位實踐的組織氛圍。

第二階段：數位技能之普及與推廣

在數位文化初步建立後，JR九州進一步大規模地推廣數位技能，確保更多員工能掌握轉型所需的核心能力。在具體作法上，JR九州建立「數位科技推廣制度」，在各部門指派「數位推廣經理」擔任推動者角色，領導團隊導入數位工具與流程。這些經理不僅是技術應用的引導者，更是部門內培養核心數位人才的關鍵人物，確保數位技能的傳播有專人負責，且能配合各部門的實質業務需求因地制宜。

此外，JR九州投入大量資源進行核心數位人力的培養，2024年3月已有563位員工完成數位培訓（約占總員工之7%，總員工數約8,000人）。

第三階段：數位組織與角色再造

當JR九州員工已具備一定的數位能力與創新意識後，JR九州啟動更龐大的轉型計畫，並在此計畫中賦予員工更深層次的參與與共創角色。

JR九州推動一項長期轉型計畫：「未來鐵路計畫（2025-2031）」，當中組成跨功能部門團隊，透過推動數位轉型與科技創新，目標持續降低固定成本與創造營收。跨功能部門包含：未來維修（Future Maintenance）、未來設備（Facilities of the Future）、未來運輸系統（Transport Systems of the Future）、未來後勤辦公（Future Back Office）、未來如何創造營收（How to Earn Money in the Future）。員工在跨部門團隊中，不再只是執行命令的角色，而是轉型共創的參與者與推動者。此前所培養之數位英雄與經過培訓的員工，正是在這些跨功能團隊中發揮關鍵作用，可致力於將數位能力應用於降低成本與創造新營收模式的實際挑戰中。

CEO、HR與IT：共創員工賦能的策略聯盟

由上述可知，員工賦能並非單一的培訓活動項目，而是組織變革的一環，需要企業高層自上而下地溝通與整合推動，從願景溝通到制度設計全面啟動。

首先，建立共同願景與語言。企業高層必須明確傳達企業升級與轉型的戰略方向，強調員工是「共同創造者」，而非僅是執行者。此訊息應融入內部溝通、會議及目標設定中，確保每位員工都理解並認同轉型與永續發展是共同責任。

其次，制定推動架構與投入資源。員工賦能應有長遠的藍圖規畫，而非單次培訓。因此，企業可依照不同部門需求規劃賦能面向：包含「軟體面」之知識、技能與態度，如趨勢與法規的理解、數位工具應用與問題解決能力、跨部門協作能力等，以及「硬體面」之工具與環境條件，如生產力工具、AI所需之硬體設備與網路環境等。

接著，打造內部賦能文化與制度化機制。將數位培訓、數位工具應用、或ESG實踐納入KPI與升遷考量，例如設立創新獎、知識分享與永續表揚機制，激勵員工貢獻。同時，主管應轉型為「賦能領導者」，協助團隊學習與成長。

最後，企業高層需關注能否將賦能成果轉化為企業整體價值。賦能不僅是文化建設，更是管理透明度與競爭力的展現。因此，可將培訓時數、AI專案參與人次、提案數量等納入績效追蹤，並在永續與數位轉型報告中揭露，向內外部利害關係人展現企業由內而外的轉型與永續實踐。

員工賦能的成功有賴於CEO的戰略引領與資源投入、HR部門在人才發展與文化建構上的規畫，以及IT部門在數位工具與基礎設施上的支援。這三者的緊密協作與整合推動，才能真正實現員工賦能的目標，驅動企業在數位與永續雙重挑戰下前行。

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