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專家觀點/生技業的新藍海

2019-08-18 23:07經濟日報 記者黃文奇/整理

林榮錦

作為領導者,我有一套心法,姑且稱之為領導者的「九陽神功」,這套神功只有兩大要訣,一個哲學性的,另一個是科學(結構)性的,前者是觀念、後者是做法,前者就是我們上次已經談過「預應變革」,後者是「開創機會」;前者是洞察願景,後者則是跳入新藍海,開創新藍海是台灣生技產業存亡關鍵。

「機會」是什麼,「對你有結構性改變的機會」才是機會,譬如,若有一家藥廠,眼前有兩條路,一是眼前有張千萬美元的訂單,二是三年內把藥品推進美國臨床。我的分析是,前者這1,000萬美元訂單能優化未來三年的財報,但卻會拖累公司的進度,而後者雖然會讓公司多花1,000萬美元,卻可能讓你取得全球市場,打穩未來十年的基礎。你會選擇哪一個?

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領導者要看到未來公司的位置,這是願景、預應變革。你要帶公司到產業界哪個位置,就必須能先站潮流的浪尖上,站在「需要你的人,多過你需要的人」的那個位置。具體的說,就是有「議價權」的位置,機會就會浮現,而這個機會,是要領導者自己去開創的。

有了清晰的願景,還要能具體化策略、計畫與做法,並且按部就班地達成。台灣的生技公司領導者多缺乏這樣的能力,譬如「攻克火星」,或許領導者能喊出願景,但怎麼做卻說不出來,開創機會不僅能「看到」,還要能「做到」。

所謂的開創機會,並非「margin Improved」(提升毛利),那僅是一點改善,或者「practice excellence」(提升效率),那只是做得更好,而非「策略性的轉進」,所謂策略性的轉進,是從今天的藍海,要跳入下一個藍海。

因為今天的藍海就是舒適圈,舒適圈可能成為一個陷阱,一般人會沈淪在裡面,甚至產生一種「迷信」。領導者要有一個觀念,即今天的藍海一定是明天的紅海,所以當你在藍海時,一定要跳入或「開創出」下一個藍海,若要等到已成紅海才知轉變,時間已經不在你這裡。

開創下一個藍海最困難的是「平衡」,平衡長期與短期、風險與機會,說者容易做者難。開創機會不是拿到訂單,拿訂單是「業務員」的思維,而非領導者。一個業務員即使能攻城掠地,累積小勝成就大勝,甚至能拿下所有版圖,還是可能被外在的因素扭轉,最後一蹶不振。

以第二次世界大戰為例,日本人在大太平洋地區不可一世、堪稱霸主,不斷蠶食鯨吞、拿下整個太平洋地區的主導權,但日軍偷襲珍珠港後,美國回敬兩顆原子彈,為太平洋戰爭劃下句點,第二次世界大戰也自此終結。

在舊的藍海時,如果公司「活得不錯」,領導者甚至會覺得自己很強,但今天的成就,卻可能成為未來的絆腳石,因為外在環境改變時,企業會被自己的「慣性」所拖累,當你想改變時,所有的組織會把你拉回,而這也是企業潛在的重大危機。

開創新藍海必須大膽地尋求大有可為的商機,評估機會與風險,大膽的投入、適當的嘗試。一個領導者要從「產銷研發財」各個結構不斷嘗試,描繪方向、建構新的商業模式,如此就能摸索出一定的規則。所以如果你沒有經過適當的「嘗試」,就無法具象化策略,就難以開創出新的商業模式,新藍海也就遙不可及。

舉例而言,台灣九成以上的生技公司都是在模仿智擎,智擎是我在2002年的時候做的,當時的台灣正在吹東風,而現在卻已經刮起西北風了。以世界局勢來看,東風正吹到了香港與美國,那如何把握且開創機會,是在這一場淘汰賽生存下來的關鍵。

有些人問我,為什麼近年「自己跳下來做」,我說,因為有些我過去所投資的公司,已經「被慣性鎖住」,在這樣的情況下,即使做得再好,也抵不過大環境的改變,大環境淘汰賽是很殘酷的,因為一個人要力抗天時、地利、人和是不可能的,天時地利人和就是東風。

你問我,下一步要怎麼做?我會說,看世界的潮流正往哪裡走,哪裡正在吹東風,整合這些資本市場的優勢。進一步說,以台灣既有的數據(核心能力),用在地市場的人才,整合當地市場的資本,勇敢地前進,新藍海就在這裡。(本文是晟德集團董事長林榮錦口述)

智擎 商業模式 創新
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