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專家觀點/企業併購磨合 留意兩大關鍵

2019-05-26 22:56經濟日報 記者黃文奇整理

林榮錦

任何企業一定都會面臨瓶頸,之前我們提過,當競爭環境改變時,經營者必須為企業帶入「新能力」,而併購是選項之一。但是併購之後,經營者應該做什麼,才能讓企業持續成長,甚至能夠永續?我認為必須「重整」,而「再定位與形塑企業文化」,是兩大關鍵。

先談再定位,所謂「再定位」,因應環境的變化,在既有的能力上,予以調整、梳理、強化,做到最好。以晟德為例,1998年我接手晟德迄今,已經歷經兩次再定位,1998年定位是水劑之王、2008年定位為生技工業銀行。1998年以前,當時晟德是一家擁有上百張藥證、產品的「大藥廠」,產品有口服的膠囊、錠劑,還有外敷的藥膏,當然也有現在內服的水劑,針對各別的疾病。我對晟德做的第一件事,就是「瘦身」。

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當時晟德有約120張藥證,我最後只選擇留下十張。我衡量了產業競爭的環境,我知道,晟德如果沒在短時間內,在某一藥品種類「稱王」,則所有的努力必然前功盡棄,因此必須擇優汰劣。晟德當時的基礎已經不錯,在水劑市場已經有一定的競爭力,但公司的八成營收由兩項產品所決定,因此我只留下核心的產品,且當時晟德生產的規格有十幾種,我也把他精簡到只剩下三種規格,變得很單純。

當一家企業什麼領域都想做,就是問題的開端,專心做好一件事,才能稱王。2008年之前,晟德的水劑在台灣的市場的占有率已經到達六成,換言之,晟德已經在「本業」成為王者,而那時,為了讓企業繼續成長,才有了第二次的「再定位」。

重整的另一個關鍵,甚至尤為重要的是「形塑企業文化」。我常說,企業合併就好像結婚一樣,除了雙方看對眼外,也一定是看到對方的優點,最後才會結為連理。結合雙方的優點,以創造新人生,才是婚姻。

但結婚只是開始,就像婚後也必然需要「磨合期」,強勢的一方就好像併購者,而相對弱勢的一方就如同被併的企業,強者必須柔性的「改變」對方,雙方最後才能水乳交融。

如果是本土聯姻,兩者文化或許尚可調和,如果是跨國婚姻,加上「三姑六婆都陪嫁進來」,文化協調上就得大費周章。企業與企業間整併後的文化調和亦然,一個企業文化的形成「非一朝一夕之故」,最難改變的是慣性,此時經營者必須有決心、恆心與耐心。首先,企業經營者必須願景清楚、表達清晰、傳遞精確。反過頭來說,CEO若對企業的願景不清楚,他當然就「講不清楚」,所傳達的意念也必然出錯。形塑企業文化之前,必須先歷經六個月的「理念(願景)傳達期」,以系統、學理且結構性的,把經營願景說清楚,才能逐漸滲透到文化結構的底層。我把這個「理念傳達期」稱之為「百日維新」,而這也是企業再定位的前奏,良性的企業文化生成後,再定位才會成功。

過了理念傳達期,雙方的Chemistry生成,企業內部的「英雄」自然應運而生,進一步說,人才自動「出頭」。因為,清楚的理念下的企業,文化會同時有容他性與排他性,在標準、準則、方案,榜樣、看法價值觀都確立時,軌道自然生成,真正的人才自動出列,而異己也會離開。更具體的說,我認為,作為領導者必須有自信,把願景化為理念,把理念具體化為「好惡」,且不要害怕員工知道你的好惡為何,因為「好惡」其實就是企業的方向盤。

企業會生存、成功,是因為過去的環境給他機會,同時他也適應他當時的環境,「產銷研發才」已經形成一個SOP、變成慣性,當環境改變,競爭對手也成長了,內外部的條件都變異,就會遭遇瓶頸。

話說從頭,企業遭遇瓶頸時,有些經營者會衝刺短期業績,以彌補經營不佳的事實,其實這只是包裹著糖衣的毒藥,無異飲鴆止渴。企業重整失敗的最大原因,多數是因為CEO的自信不足、好惡不明、不知往哪裡去,無法清楚表述自己的目標為何。

愛情是盲目的,但結婚可不行,婚後的磨合還需要智慧,企業整併更是如此,就如同結婚也要永結同心,才能夠百年好合。(作者是晟德董事長林榮錦口述)

晟德 結婚 婚姻
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