92歲總務課長的帶人學：很多工作成果80%來自部下的功勞，上司應當對部下心懷感激

作者：玉置泰子

打造讓部下成長的環境

討好部下、不想被討厭的上司，未必會真正受到部下的喜愛，反而還得到反效果。

公司不是交友俱樂部，而是講求工作成果的地方。因此，部下對上司的期待，應該是能夠發掘並培養自己的優勢與潛在能力。

上司首先應該做的，就是打造讓部下能夠發揮所長的環境。而其中最重要的一點，就是充分了解每位部下的個性。我在擔任課長後，才真正體會到這一點。

就如同人家說的「十人十色」，如果十個下屬，就會有十種不同的個性。每個人的價值觀不同，對工作的期待與需求也不盡相同。

在充分掌握每個部下的個性後，發掘其潛能，並營造適合發揮的環境，才能提升整體組織的表現。

其中最關鍵的一點，是營造一個能夠順暢進行「報告、聯絡、商量」（即「報聯商」）的氛圍。若不了解部下在想什麼、困擾是什麼，就無法提供適合他們發揮的環境。

如果作為上司，發現部下不願意進行「報告、聯絡、商量」，那麼首先應該自問：自己是否有打造一個讓部下願意主動溝通的環境？

雖然不至於要做到察言觀色、刻意討好部下，但正如本書前面所提到的，透過養成打招呼的習慣等方式，建立一種「如果有什麼事，只要找上司談，他一定會用心傾聽並給予建議」的氛圍，是不可或缺的。

在此基礎上，適時給予建議也是有效的方法。例如：「如果你學會這項技能，應該能夠有更大的成長。剛好最近有相關的研習課程，要不要去參加看看？」這樣的引導能夠幫助部下進一步提升。

從建立良好溝通的角度來看，上司應該像一位值得信賴的兄姊，讓部下感到親切、願意依靠。然而，對於工作的最終成果，則需要嚴格把關。

如果部下未能如期完成工作，或是因為品質不佳導致後續部門抱怨，這時若只是輕描淡寫地說：「沒關係，下次加油吧。」恐怕會顯得領導力不足。

至少應該和部下面對面討論：「這次為什麼沒能完成？下次可以怎麼改進？」並確保雙方對問題有清楚的認識。同時，對於做得好的地方，應該具體表揚；而對於不足之處，則不是單純責備，而是一起思考如何改善。

此外，即使最終成果未達預期，在問題發生前應該也有補救的機會。如果最後仍然出現問題，往往代表「報告、聯絡、商量」的環節出了問題。因此，這時應該重新檢視團隊內部的溝通機制，確保未來能更順暢地運作。

「20%／80%」法則：上司與部下的互相感謝

在一本商業書籍中，我讀到一個觀點：如果工作的成果是100%，那麼貢獻度大約是上司占20%，部下占80%。

這個「20%／80%」的法則，從我的經驗來看，確實相當合理。

有些上司會將部下努力得來的成果完全據為己有，這樣的行為常被批評。然而，這些成果的80%很可能是部下的功勞，因此，上司應當對部下心懷感激。

另一方面，部下也不應該覺得「這是我們在前線齊心協力才取得的成果，而上司只是發號施令而已」。因為上司很可能在不為人知的地方，已經在努力營造更好的工作環境，或是在跨部門協調上花費心力。

我理想中的職場，是能讓肩負重責的上司稍微放下壓力、偶爾能鬆口氣的地方。當部下願意為一位有責任感的上司努力，而上司也希望為自己珍惜的部下多付出時，彼此之間自然會形成一種合作無間的默契。

當然，清楚表達的「報告、聯絡、商量」（即「報聯商」）仍然是職場溝通的關鍵，但如果能再加上「合作無間的默契」，那就更是如虎添翼。

如果上司只是下達指示，卻以「尊重自主性」為由忽略後續跟進，那麼部下最終可能會離心離德。同樣地，如果部下忽略「報聯商」，卻在出了問題後將責任全推給上司，那也是不可取的。

真正強大的團隊，應該超越「部下理所當然聽從上司指令、上司理所當然承擔所有責任」的傳統上下關係，而是「上司與部下能夠彼此尊重、互相成就」，這才是值得追求的理想團隊。

本文摘錄自遠流出版的《百歲上班族的幸福工作術：年齡不是問題！我活得很好，是因為做著喜歡的事。》

作者：玉置泰子

1930年5月15日生，商校畢業後、25歲時進入三興鑌螺公司（以製作螺絲為主，現在改稱「三興工業」），70歲開始學電腦。66年來擔任會計和庶務工作至今。比現任會長年長11歲，而且年資久遠，所以也負責新人教育訓練，傳授該社歷史的工作。2020年11月獲金氏世界紀錄認定「世界最高齡的總務課長」。